То, какую работу нужно делать и кто отвечает за какие результаты, нужно согласовать с командами и отдельными сотрудниками.

Проблемы, требующие решения, должны paзрешать отдельные люди или самоуправляющиеся команды, находящиеся как можно ближе к месту действия. Руководителям не стоит пытаться делать самим слишком много, не нужно также и наблюдать слишком пристально.

Уровни структур

Слишком большое количество уровней управления и наблюдения затрудняет общение и командную работу и создает дополнительную (и ненужные виды работ). Нужно стремиться к тому, чтобы свести число уровней управления к минимуму. С другой стороны, упразднение управляющих среднего звена и расширение зоны контроля будет означать, что нужно уделять больше внимания совершенствованию командной работы, передаче полномочий и способам объединения разных видов деятельности.

Зона контроля

Количество людей, которыми может успешно руководить (или хорошо наблюдать за их работой) один человек, ограничено, но в зависимости от вида работы эти границы сильно варьируются. Большинство людей могут контролировать гораздо более широкую зону, чем они себе представляют. Для этого нужно более эффективно передавать полномочия — это поможет избежать погружения в слишком большое количество подробностей и добиться хорошей командной работы от подчиненных. На самом деле широкие зоны контроля выгодны именно тем, что вынуждают передавать полномочия и улучшать командную работу и освобождают руководителей высокого уровня для того, чтобы они могли отдавать больше времени разработке общих положений и проектированию.

Сужение зоны контроля поощряет руководителей слишком сильно вмешиваться в ход работы и тем самым ограничивать рамки свободы, которую следует предоставить их подчиненным, дабы они могли расти вместе со своей работой.

Один человек, один начальник

Вообще говоря, люди должны подчиняться только одному начальнику — тому, для кого они получают результаты, — во избежание конфликтов по поводу порядка действий. Но в организациях, построенных по принципу проектов, как и в матричных, отдельные сотрудники могут подчиняться руководителю своего проекта, и в то же время несут ответственность перед руководителем отдела или главой службы в связи со своими постоянными обязанностями и для достижения согласованных стандартов общей работы.

Отдельные сотрудники, выполняющие функциональную работу, такую, например, как финансовая или кадровая, могут подчиняться непосредственно линейному менеджеру, но у них есть также и отношения подчиненности «по пунктирной линии» перед главой их службы, отвечающим за вопросы данного направления работы корпорации в целом.

Децентрализация

Право принимать решения нужно предоставлять тому, кто ближе всего находится к выполняемой работе.

Соответствие потребностям организации

Чтобы удовлетворять требованиям современного положения, организация должна развиваться. В нынешних беспокойных и быстроменяющихся условиях это неизбежно порождает тенденцию к более децентрализованным и гибким структурам, в которых отдельным сотрудникам предоставляется большая ответственность; расширяются их права на использование средств, выделенных для выполнения задания; создаются проектные команды в благоприятных, либо угрожающих условиях. Это подразумевает неформальный, небюрократический, органический подход к проектированию организации — форма организации должна соответствовать ее функции, а не наоборот.

Организация может основываться в основном на многофункциональных проектах, как в матричной организации, или же можно, не создавая традиционную формальную и иерархическую организацию, сделать акцент на самостоятельности подразделений в расчете, что потоки работы вовлеченных в главный процесс бизнеса обслуживаются правильно.

Основополагающие подходы к проектированию организации

Основополагающие подходы к проектированию организации состоят в том, чтобы:

1. Определить, для чего существует организация — ее цели и задачи.

2. Проанализировать и обозначить процессы, дела или задания, требующиеся для этого, и

при необходимости поток принятия решений и работы в рамках организации.

3. Распределить взаимосвязанные дела по командам и сотрудникам должным образом.

4. Логично сгруппировать взаимосвязанные дела, которые выполняют команды и отдельные сотрудники, в подразделения, убеждаясь при этом, что поток работы организации не прерывается их границами.

5. Обеспечить управление и координацию процессов и дел на каждом уровне ответственности.

6. Убедиться, что развитию процессов командной работы и связей уделяется должное внимание.

7. Установить взаимосвязь между отчетами и распространением информации.

8. Признать важность неформальных связей как средств передачи информации и принятия совместных решений.

9. Обеспечить, насколько это возможно, чтобы организационные процессы могли приспосабливаться к изменениям.

Определение структуры

Обычно структуры определяются схемами организации. Такие схемы находят применение при проектировании и проверке деятельности организации. Они показывают, как распределена работа и как сгруппированы дела. Они фиксируют, кто кому подчиняется, и демонстрируют линии власти. Составление схем может оказаться хорошим способом прояснения, что происходит в настоящий момент: простой процесс изображения организации на бумаге высветит многие проблемы. А когда дело дойдет до учета возможностей, схемы — лучший способ проиллюстрировать альтернативы.

Опасность, заключающаяся в схемах, состоит в том, что они могут ошибочно отражать суть самой организации. Они — не более, чем фотография того, что, как предполагается, происходит в данный момент. Они современны в тот момент, когда нарисованы, и не отражают неформальной структуры и ее связей.

Схемы могут заставить людей сильнее почувствовать свое подчиненное или начальственное положение по отношению к другим. Они могут затруднить изменение существующего положения, заморозить взаимоотношения и показывать взаимоотношения такими, как они предполагаются, не такими, как есть на самом деле.

Определение ролей

Формулировка роли описывает место, отводимое человеку в выполнении требований, предъявляемых к его работе. В связи с этим роли предписывают, какое поведение требуется, чтобы выполнить отдельное задание или группу заданий, составляющих данную работу, — они показывают, в какой ситуации работают люди, будучи членами команды, и какие задания они должны будут выполнять.

Традиционные формы определения ролей — это описание работы, но так же, как и схемы организации, они могут оказаться слишком жесткими и сковывать инициативу. Для определения роли лучше использовать следующий ряд:

• Наименование работы.

• Взаимоотношения отчетности.

• Основная задача роли — короткое описание, для чего данная роль существует.

• Основные сферы ответственности — определяются в показателях ожидаемых результатов; не надо делать никаких попыток вникнуть в детали того, как выполняется эта работа.

• Контекст — как данная работа вписывается в остальные, требования к гибкости, право принимать решения, особые требования или другие моменты.

Формулировка роли подчеркивает динамический аспект работы в плане выхода, взаимоотношений и гибкости. Она должна сосредотачиваться на результатах и доведении товаров или услуг до потребителя, а не на заданиях и обязанностях.

Преобразование структуры

При осуществлении преобразований структуры необходимо удостовериться, что каждый, кого это касается:

• Знает, как на него повлияют изменения.

• Понимает, как изменятся взаимоотношения с другими людьми.

• Принимает причины перемен, и не будет противиться их выполнению.

Сказать людям, что им положено делать, легко; гораздо труднее заставить их осознать, как и почему они должны это делать и согласиться с этим. Поэтому план проведения преобразования должен включать не только информацию об изменении структуры, но и предусматривать способ ее подачи. Понимание будет облегчено, если на стадии анализа и проектирования проводится консультирование людей и групп, затрагиваемых переменами.

Слишком много организационных изменений не удались из-за того, что они были навязаны сверху или извне, без правильного учета мнений и чувств тех, кого они затрагивали.

Часто пытаются провести организационные изменения чисто формальными мерами — издавая приказы, распоряжения или перечни должностных обязанностей.

Они могут быть полезны и информативны, но совсем не обязательно вызовут их понимание и тем более приятие. Последнего можно достичь только на неформальной и непосредственной основе.

Людям нужно предоставить возможность поговорить о том, что затронут предполагаемые изменения в их обязанностях — у них должна быть возможность участвовать в предварительном обсуждении и высказаться по поводу изменений, а уж обсуждение того, как провести их, вполне естественно должны состояться.

Нет гарантии, что люди, испуганные переменами, примут их — тем более их следует проконсультировать. Во всяком случае, следует предпринять такую попытку.

Собрания отделов, команд и межфункциональных подразделений могут помочь в улучшении взаимопонимания.

Попытки ввести в действие план структурных преобразований могут лишний раз подтвердить, что никакие организационные изменения нельзя провести сразу.

Вероятно, их внедрение придется разделить на фазы, чтобы можно было вводить изменения постепенно, дав людям возможность усвоить, что конкретно от них ожидается, и предоставив при этом им нужное обучение.

Стратегия развития

Главная задача стратегии на корпоративном уровне – наиболее выгодным образом вписаться в окружающую экономическую среду и соответствовать ей.

Стратегия определяет, куда организация хочет идти, чтобы достичь своей цели и выполнить свою миссию. Она создаёт ограничители, отражающие особенности и направление деятельности организации, и задаёт границы выбора. Выбор относится к таким моментам, как продукты или услуги, производимые организацией, их объём, номенклатура, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста, оборот капитала, размещение средств. Следовательно, стратегия- это декларация о намерениях, она определяет, чем организация хочет стать на предстоящий длительный период времени.

Стратегия создаёт основу для стратегического управления и формулирует стратегические планы.

Стратегическое управление

Стратегическое управление- это процесс выработки стратегий и управления организацией для успешной её реализации.

Организации и руководители, мыслящие стратегически, смотрят вперёд и определяют направление, в котором они хотят двигаться. Несмотря на свою убеждённость, что бизнес, как и руководители, должен работать хорошо прямо сейчас, чтобы преуспевать в будущем, их интересует более широкий спектр проблем, с которыми они сталкиваются, и общее направление, в котором они должны идти, чтобы справляться с этими проблемами.

Стратегическое управление осуществляется в контексте миссии организации, и его фундаментальная задача состоит в том, чтобы обеспечить взаимосвязь миссии с основными целями организации в условиях меняющейся экономической среды. Стратегическое управление касается и целей, и средств. В плоскости цели оно рисует общие контуры будущего организации; в качестве средств- показывает, как, предположительно, эта цель должна достигаться. Следовательно, стратегическое управление- это прогнозное управление, связанное с выработкой и концептуализацией представлений о том, куда идёт организация. Стратегическое управление должно совмещаться с практикой текущего управления. Всегда необходимо помнить, что стратегия- это средство для создания дополнительной стоимости.

У стратегически мыслящих руководителей должно быть широкое и долгосрочное видение перспектив движения. Но они должны также осознавать, за что именно они отвечают; во- первых, за планирование размещения средства способом, наиболее благоприятным для внедрения стратегии и, во-вторых, за то, чтобы управление строилось, добавляя значительную стоимость к результатам, получаемым организацией.

Ключевые концепции стратегического управления

Ключевые концепции, используемые в стратегическом управлении, таковы:

• Отчётливое представление о компетенции- выработка видения того, в чём данная организация сильнее всего и что особенного или уникального таится в её возможностях.

• Сосредоточение- выявление ключевых стратегических моментов развития и сосредоточение на них.

• Устойчивые преимущества в конкуренции- концепция, сформулированная Майклом Портером, гласит, что для достижения конкурентоспособного положения фирма должна создавать товары и услуги, значимые для клиентов , выбирать рынки, где они могут выделяться, и представлять движущуюся мишень для своих конкурентов путём постоянного улучшения своего положения. Три самых важных фактора достижения этого-инновации, качество и снижение цены. Синергизм- развитие продуктово-рыночного положения в сочетании с производительностью, что больше, чем простое суммирование данных факторов.

• Анализ окружающей среды - анализ внешних факторов, с которыми сталкивается фирма. Это позволяет убедиться, что руководство фирмы полностью осведомлено о сильных и слабых сторонах фирмы, об угрозах и благоприятных возможностях, которыми она располагает.

• Размещение ресурсов - понимание стратегических потребностей в человеческих, финансовых и материальных ресурсах, обеспечение их получения и оптимального использования.

Формулирование стратегии

Как показал Генри Минтцберг, формулирование стратегии, - это не обязательно рациональный и непрерывный процесс. Он утверждает, что, поскольку большую часть времени управление придерживается заданной стратегической линии, изменения стратегии, когда они происходят, подобны коротким квантовым выбросам. На практике «реализованная стратегия может возникнуть в ответ на изменяющуюся ситуацию».

Лестер Дигнам также уверен, что составление стратегии - это не всегда рациональный и постепенный процесс. Он полагает, что большая часть стратегических решений управляется событиями, а не программируется. Они проявляются в виде предпочтений, а не упражнений в прикладной логике. Формулировка стратегий по Дигнаму - это нечто вроде корректного принятия решений, а не разработки детальных планов. Наиболее эффективные стратеги- это , как правило, творческие, обладающие интуицией люди, использующие адаптивные и гибкие процессы управления.

В том, что говорит Дигнам, много правды, но, тем не менее есть сильные аргументы в пользу применения системного подхода к формулированию стратегических планов, как это описано ниже.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование- это системный, аналитический подход, который анализирует бизнес и окружающую его обстановку как единое целое. Его цель:

• Выработать координированное, интегрированное и последовательное видение пути, которым организация хочет следовать.

• Облегчить адаптацию организации к изменениям окружающей экономической среды.

Цель стратегического планирования - создать жизнедеятельное звено между целями и ресурсами организации и благоприятными возможностями окружающей её обстановки.

Формулирование стратегических планов

Системный подход к формулированию стратегических планов включает следующую последовательность действий:

• Определить миссию организации - её главные задачи.

• Поставить задачи промежуточных этапов - определить, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию.

• Провести анализ окружающей обстановки: внутренней - оценка сильных и слабых сторон организации и внешней - оценка благоприятных возможностей и угрожающих ситуаций, которые могут возникнуть перед организацией.

• Проанализировать существующие стратегии - определить их взаимосвязи в свете данных анализа окружающей обстановки. Сюда может входить анализ разрывов для выявления того, до какой степени факторы рабочей обстановки могут привести к разрыву между тем, что выполняется сейчас, и чего можно достичь, если внести изменения в существующую стратегию. В корпорации, имеющей несколько отдельных дел, можно выполнить анализ жизнеспособности каждой стратегической единицы бизнеса (анализ дела) для установления стратегии будущего для каждой единицы.

• Определить стратегические проблемы - в свете анализа окружающей обстановки, анализа разрывов, анализа дел.

• Разработать новые или переработать старые стратегии и внести поправки в цели в свете анализа стратегических проблем.

• Принять решение относительно критических факторов успеха в достижении цели и внедрении стратегии.

• Подготовить рабочие планы, планы ресурсов и проектов, позволяющие выполнить стратегии и удовлетворяющие требованиям критических факторов успеха.

• Осуществить планы.

• Отслеживать результаты и сравнивать их с планами и текущей информацией, которую можно использовать для изменения стратегий и планов.

Литература

1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.- 512 с.