100724 (Методика расчета вовлеченности персонала), страница 2

Каждый из этих факторов вносит свой вклад в расчет индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес той или иной составляющей в индексе будет различаться. Для организации, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше работников, вес первого фактора будет большим, чем у остальных. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядового сотрудника все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс, отношение к своему делу независимо от того, насколько активно он участвует в решении стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете ВП имеет третий фактор. Он должен учитываться, но его вес не должен превышать 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе.

Рассмотрим подробнее каждую составляющую ВП.

Вовлеченность в решение корпоративных задач Вовлечение персонала в решение корпоративных задач начинается с максимально полного информирования сотрудников об этих задачах (см. рисунок).

Конечно, в идеале нужно добиться 100%-ной осведомленности персонала о целях компании, однако практически это сделать бывает очень сложно. Существуют работники, которые не знают о корпоративных задачах не потому, что до них не доводится информация или они не имеют возможности ее получить, а потому, что они не хотят об этом знать. Они просто не интересуются такими вещами, пропускают их мимо ушей, даже если им говорят об этом лично. Тем не менее и таких работников можно вовлекать в корпоративные процессы. Многократное повторение информации через различные каналы оповещения позволяет донести нужные сведения до всего персонала.

Руководитель компании среднего бизнеса был сильно удивлен, когда консультанты сообщили ему, что начальники отделов продаж не контролируют просроченную дебиторскую задолженность и не прилагают никаких специальных усилий для ее сокращения. Он считал, что такая задача является сама собой разумеющейся, никогда не информировал подчиненных об общем состоянии дел в компании и не подчеркивал, насколько данный показатель важен. Подчиненные, в свою очередь, полагали, что с дебиторской задолженностью в их организации проблем нет. Все они пришли из других компаний, где данный показатель был выше, поэтому считали, что дела обстоят не просто нормально, а хорошо. Такое их мнение подтверждалось тем, что руководитель на всех совещаниях говорил о марже, но вообще не упоминал о просроченной дебиторской задолженности. Поэтому начальники отделов тоже были удивлены, что перед компанией стоит задача по ее сокращению и что этой проблеме руководитель придает такое значение.

На протяжении трех лет в одной крупной организации реализовывалась политика повышения клиентоориентированности. Опрос, который был проведен перед началом разъяснительной кампании, показал, что сотрудники вообще не понимают, чего от них требует руководство.

Многие считали, что если организация является лидером рынка и известна любому потребителю, то уже это делает ее клиентоориентированной. В связи с этим, продумывая алгоритм информирования персонала, руководство понимало, что особый акцент необходимо сделать на разъяснении самого термина «клиентоориентированность», на примерах показав работникам, что является клиентоориентированным поведением, а что нет.

Для этих целей использовались самые разнообразные средства. В числе стандартных приемов — размещение в интранете соответствующих нормативных документов, в которых данная задача ставилась и обосновывалась; интервью первых лиц в корпоративной прессе; серия публикаций о позитивном опыте разных подразделений; тренинги для персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Были использованы и необычные формы информирования. Например, коммерческий департамент ввел практику сбора фотожалоб от клиентов. Любой заказчик мог сфотографировать (или снять на видео) то, что вызвало его недовольство работой компании. Файлы принимались в едином центре, обрабатывались, и на их основе раз в квартал готовился материал, который размещали в интранете, показывали на совещаниях, использовали для учебных целей. Фото и ролики бывали курьезные, и скоро персонал стал с интересом наблюдать за выходом новых материалов, при этом каждый стремился не стать их главным героем.

Также вызвала отклик у персонала акция «День клиента». Суть ее состояла в следующем: один день в квартал каждый сотрудник коммерческого департамента направлялся в командировку в смежное подразделение (как заказчик) с целью выявить факты клиентоориентированного / неклиентоориентированного поведения. Чем больше сотрудник смог заметить подобных фактов (как негативных, так и позитивных), тем выше оценивалась его командировка. Руководители отделов раз в месяц обобщали наблюдения подчиненных и размещали их в интранете в качестве наглядной демонстрации. Через три года такой разъяснительной работы большинство сотрудников уже понимали, какая перед компанией стоит задача, что такое клиентоориентированность и чего от них хотят (и руководство, и заказчики).

Следующий шаг на пути вовлечения работника в решение корпоративных задач после информирования о них — добиться правильного понимания поставленных целей. Также важно, чтобы сотрудник видел связь своей работы с общими задачами компании.

Для этого необходимо организовать систему обратной связи, чтобы убедиться, что работники все понимают правильно. При этом обратная связь может быть как централизованной, так и персональной.

В крупной логистической компании пришли к выводу, что наиболее действенный инструмент обратной связи на уровне организации — это ежегодный мониторинг мнений персонала, проводимый в форме анкетирования. Данные опроса сопоставлялись с высказываниями сотрудников на форуме в интранете. Далее результаты анализа доводились до сведения всех руководителей, перед которыми ставилась задача провести в своих коллективах информационные совещания, ответить на вопросы персонала, наиболее часто задаваемые в компании, и выяснить, что волнует непосредственных подчиненных.

В другой, производственной компании хорошо зарекомендовала себя практика проведения ежемесячных совещаний непосредственно в цехах, на рабочих местах бригад. В течение месяца собирались вопросы персонала (через почтовые ящики в цехах и электронную почту), после чего они систематизировались и направлялись руководителям, к которым они были обращены. В цех по графику выходила группа руководителей и ведущих специалистов (начальник цеха, один из его заместителей, экономист, нормировщик, сотрудник кадровой службы, представитель профсоюза). Работа бригады на полчаса останавливалась, и руководство общалось с рабочими, сначала отвечая на поступившие заранее, а затем на текущие вопросы. Встреча начиналась с краткой речи начальника цеха о последних новостях, которые он, в свою очередь, узнавал у генерального директора на оперативных совещаниях. По итогам встречи сотрудник кадровой службы готовил протокол, учитывая, какие вопросы были заданы, какие вызвали отклик или недовольство, какие остались без ответа и требовали решения. Начальник цеха постоянно контролировал исполнение этих протоколов. Таким образом, руководство всегда было в курсе того, о чем думает персонал и насколько правильно понимает поставленные задачи.

Хорошим результатом можно считать, если 80% из всех осведомленных о корпоративных задачах работников понимают их правильно.

Следующий уровень ВП — поддержка и принятие корпоративных задач. Обеспечить их можно, заинтересовав работников, продемонстрировав им выгоды (как материальные, так и нематериальные). В данном случае уже необходимо задействовать мотивационные инструменты.

Важно показать, что вовлеченность в выполнение общих задач повышает статус работника, доверие к нему со стороны руководства, предоставляет ему дополнительные возможности (касающиеся как собственного роста, так и непосредственного участия в принятии решений по развитию компании).

Крупная компания в сфере услуг собралась внедрять систему менеджмента качества. Были приняты соответствующие решения, выявлены «узкие» места, начата работа по реализации намеченных планов. Однако по прошествии четырех лет руководство не заметило особого эффекта от своих усилий в этом направлении. Было решено пересмотреть подход к вовлечению рядового персонала в выполнение данной задачи.

Был запущен проект «обучения действием», построенный по каскадному принципу. Первой приняла в нем участие управленческая команда. Поскольку все руководители уже хорошо владели теорией, обучение проходило в форме подготовки проекта улучшения. Каждый руководитель по специальной технологии выбирал наиболее важную по его направлению задачу и разрабатывал проект ее решения. При этом он должен был включить в проект своих подчиненных, которым поручалось выполнение отдельных частей общей задачи. По итогам защиты проектов принимались управленческие решения. В частности, каждое нижестоящее подразделение получало целевую установку по направлению поиска путей улучшения.

На среднем уровне управления проводилось уже более глубокое теоретическое обучение, т.к. за пять лет с начала внедрения системы менеджмента на этом уровне сменилось много сотрудников и важно было сформировать у всех единое понятийное поле.

Такое же обучение проводилось и на уровне исполнителей. Практически перед каждым работником была поставлена задача выявить возможности повышения эффективности деятельности, выдвинуть рацпредложение и осуществить (либо организовать) его реализацию. Для активизации участия персонала в данной работе было сделано следующее: организовано соревнование по числу предложений от каждого структурного подразделения; введена премия за инновации, которая выделялась лучшим по итогам соревнования подразделениям; руководителей обязали докладывать о результатах данной работы на ежемесячном заседании дирекции; изменено положение об аттестации (любое продвижение по службе стало возможным только при условии, что сотрудник разработал и внедрил какое-либо рацпредложение); в еженедельной корпоративной газете была создана рубрика «Внедряем систему менеджмента качества», в которой описывались реализуемые проекты.

В результате уже через год работа по данному направлению активизировалась, многие инициативы, которые до этого по тем или иным причинам тормозились, были наконец реализованы.

В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать процент персонала, участвующего во внедрении инноваций (в различных проектах, деятельности рабочих групп, реализации инициатив).

Первые три описанных уровня ВП направлены на работу со всеми сотрудниками. Тех же работников, которые демонстрируют более высокую вовлеченность, можно рассматривать как кадровый резерв компании. Понятно, что этих сотрудников не так много и работа с ними должна носить персональный характер.

Четвертый уровень ВП предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и их активное продвижение, привлечение сторонников. Сотрудники, которые демонстрируют данный уровень вовлеченности, — это лидеры мнений, «агенты изменений». Оценить, насколько развит в компании этот уровень ВП, можно с помощью определения доли персонала, который участвует в корпоративных конкурсах, выдвигает предложения, выступает с инициативами.

И наконец, максимальный уровень ВП характеризуется участием в разработке корпоративных задач. Сотрудники, имеющие такой уровень вовлеченности, — это творцы, которые сами создают настоящее и будущее компании, участвуют в работе органов управления, причем не только в качестве руководителей, но и как инициаторы любых инноваций (рационализаторы, победители конкурса инициатив, члены общественных советов).

Таким образом, если перевести описанные уровни ВП в числовые значения и присвоить каждому уровню соответствующий балл, мы получим градацию, представленную в табл. 1.

Инструмент измерения вовлеченности в решение корпоративных задач. Рассмотрим, каким именно образом можно оценить вовлеченность в решение корпоративных задач с помощью анкетирования персонала.

Наша методика предполагает использование в анкете следующей формулировки: «В нашей компании реализуются различные инновационные проекты. Оцените Ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который Вам подходит» (табл. 2).

Список корпоративных задач формируется для каждой компании в зависимости от её текущих приоритетов. Важно отобрать для оценки ключевые задачи и проекты, реализация которых наиболее важна для организации. Работник отмечает, в какой степени он вовлечен в решение каждой из предложенных задач. Варианты ответов соответствуют рассмотренным выше уровням вовлеченности.

Вовлеченность в рабочий процесс

Наша методика включает следующие критерии ВП в рабочий процесс: 1) понимание своих задач и функций, знание ожиданий руководства и критериев оценки; 2) наличие возможностей и условий (оборудование, материалы, информация) для качественного выполнения работы; 3) регулярная позитивная оценка труда, признание заслуг руководством; 4) постоянное внимание к работнику, демонстрация заинтересованности в результатах его труда со стороны коллег и руководства; 5) интерес к мнению и оценкам работника со стороны коллег и руководства, неформальное общение на рабочие темы, регулярный, свободный и заинтересованный обмен мнениями; 6) возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, решать новые задачи и получать помощь в их реализации; 7) осознание важности собственной работы, гордость за профессию и свою компанию.