ଠ IBM (Управление на фирме IBM)

Введение

IBM является одной из крупнейших в мире промышленных корпораций по производству компьютеров и конторского оборудования. Основу её специализации составляют большие ЭВМ. IBM - яркий представитель семейства транснациональных корпораций; примерно половина её операций приходится на зарубежные филиалы, расположенныё главным образом в странах Западной Европы и в Японии, т. е. государствах, экономика которых готова к принятию её продукции, находящейся на острие научно-технической революции.

Среди многих достоинств, которыми IBM привлекает к себе внимание деловых кругов и широкой публики, её руководителей и ряд исследователей особо отмечают её неординарную систему управления, считая, что именно этой системе корпорация обязана и своим положением технологического лидера, и своей финансовой мощью. Есть у IBM и свой конек, своя характерная черточка. Это — обслуживание покупателей, являющееся опорой ее своеобразной системы маркетинга.

В системе управления IBM воплощаются новейшие достижения западной управленческой школы. Концепция IBM опирается прежде всего на гуманистическую традицию западной управленческой мысли. Не так-то просто разрешить противоречие между централизованным управлением фирмой и курсом на предоставление максимальной автономии составляющим ее людям. В IBМ, как и в других «образцовых» компаниях, данное противоречие преодолевается благодаря той последовательности, с которой здесь осуществляется основополагающий принцип ориентации на человека. Главным инструментом управления в IBM служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. У IBM это уважение к человеку, стремление к совершенству, предоставление покупателю самого лучшего обслуживания. Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме. Особое значение имеет второй принцип, под которым понимается не только установка на. создание продукции высшего качества, но и более широкое стремление во всех случаях анализировать все возможные варианты и находить оптимальное решение. Отсюда — популярный в IBM лозунг «Думайте!».

IBM следит за обликом, который она приобретает в глазах своих сотрудников, а также общества в целом. Она занимается благотворительной деятельностью, на которую расходует десятки миллионов долларов ежегодно, хотя по отношению к ее доходам это очень небольшая величина. Выигрывают и коммерческие интересы, поскольку в ходе этой деятельности налаживаются контакты с правительством и потенциальными покупателями. Благотворительность — не единственное средство, с помощью которого IBM создает образ корпорации-гражданина. В список ее приоритетов, определяющих, чьи интересы она учитывает в своей деятельности, включено и общество в целом. Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей.

История организации

Фирма IBM была основана в 1911г. в результате слияния трёх фирм: International Time Recording, Tabulating Machine и Computing Scale, выпускавших хронометры, перфорацонные машины, пишущие машинки и арифмометры. Вновь созданная компания была зарегестрированна пол названием Computing-Tabulating-Recording Company и в 1924г. переименована в International Business Machines Corp. (IBM).

С 1952г. предприятия фирмы начали выпускать первое поколение электронных вычислительных машин - ламповую ЭВМ типа 701, предназначенную для научных расчётов, с 1959г. - ЭВМ второго поколения на полупроводниках и с 1965г. - ЭВМ третьего поколения (серию IBM 360) на интегральных схемах.

С середины 60-х и до конца 70-х гг. фирма IBM вела острую конкурентную борьбу с компаниями Control Data, RCA, General Electric и другими. Однако все эти компании не могли выстоять в этой борьбе. IBM сумел захватить прочные позиции на рынке средств электронной вычислительной техники. В период с 1964 по 1974 гг. её годовой оборот вырос с 3,2 до 12,7 млрд. долл.при среднегодовых темпах прироста 14,8%; с 1974 по 1984 гг. - с 12,7 до 27,4 млрд. долл. (8,0%), а с 1984 по 1988 гг. - с 27,4 до 59,7 млрд. долл. (28,5%). В 1988г. IBM занимала четвёртое место по объёму продаж (превышавшему 60 млрд. долл.) среди крупнейших компаний США. В начале 1987г. представители фирмы IBM работали в 134 странах мира.

Характер планирования в 80-е годы.

Фирма IBM вплоть до конца 80-х гг. большое внимание уделяла вопросам долгосрочного стратегического планирования. В основе этой деятельности лежало изучение рынка и прогнозирование с применение электронной вычислительной техники (ЭВТ), математических методов анализа и моделирования. Мощная научно-производственная база фирмы, а также прочные позиции, завоёванные на внутреннем и международном рынках средств ЭВТ позволяли центральному правлению фирмы осуществлять долгосрочное планирование сроком на 10 лет и более. Необходимость такого планирования объяснялась тем, что при способности разработать в сжатые сроки наукоёмкую товарную продукцию (на что обычно затрачивалось около 3-х лет) фирма часто не была в состоянии подготовить в такие же сроки новые производственные мощности и необходимую технология для серийного производства этой продукции. Организацию планирования на фирме можно было охарактеризовать как взаимосвязанный процесс определения целей, разработке общей стратегии и выработке конкретных планов производственных отделений, включая планы научно-исследовательских учреждений. Важнейшим планом, охватывающим основные общефирменные подразделения, считался пятилетний стратегический план. Составление этого плана начиналось в структурных подразделениях фирмы, где выполнялась основная часть плановой работы. Высшая администрация сохраняла за собой право контроля и утверждения планов отделений и осуществляла значительную работу по их анализу и корректированию. Разрабатываемые планы, как правило, являлись достаточно гибкими и предусматривали возможные отклонения в случае изменения обстоятельств. Для каждого из производственных отделений в качестве целей на определённый период (до нескольких лет) финансировались контрольные показатели валового и чистого дохода.

Производственные отделения фирмы, организованные преимущественно по товарному (продуктовому) признаку, разрабатывали планы в пределах своей номенклатуры по улучшению эффективности пользования ресурсов в условиях меняющейся конъюнктуры рынка. При этом отделения особое внимание уделяли планированию прибыли, объёмов реализации продукции, объёмов производственных затрат, а также затрат на сбыт и услуги предоставляемые потребителям.

Составлением общефирменных стратегических планов непосредственно занимались специальные группы планирования, функционировавшие при совете директоров фирмы. В работе над общефирменнымипланами основное внимание уделялось определению целей и задач фирмы, изысканию новых возможностей распределения рынков, а также использованию последних достижений науки управления и др. Однако с ускорением научно-технического прогресса сложная структура гигантской фирмы IBM всё более затрудняла осуществление вертикального контроля за финансовой деятельностью отделений. При динамично меняющейся конъюнктуре рынка филиалы оказывались, как правило, неспособными на адекватное реагирование из-за централизованного бюрократического управления. Практика тщательной проверки схем расходов нижестоящих организаций фирмы также вела к неоправданному затягиванию принятия важных решений. Особо скрупулёзно руководство фирмы изучало сметы планируемых расходов на НИОКР в области новой техники. И определённые (часто весьма значительные) суммы выделялись на бесперспективные НИОКР, так как высшее руководство по причине чрезмерной централизации принятия решений часто не располагали реальными данными, позволяющими им определить степень необходимости финансирования того или иного исследования.

Сталкиваясь в своей деятельности с вышеперечисленными проблемами, руководство IBM вынуждено было предпринять (начиная с конца 80-х гг.) целую серию реорганизационных мероприятий, направленных на децентрализацию управления. Эти реорганизации затронули самые разные аспекты управления, начиная с ключевых элементов управления (организационных структур, стратегий и т.д.), стадий производства (маттехснабжения, НИОКР, производства, маркетинга, послепродажного обслуживания и т.д.) и кончая управлением персоналом и качеством продукции.

Эволюция организационных структур в 60-80 гг.

Фирма IBM, как и другие компании наукоёмких отраслей, активно проводила и проводит постоянную реорганизацию своих подразделений. Это обусловлено динамичным изменением ситуации на рынке в связи с ускорением морального старения продукции. Угроза захвата рынков новой продукции конкурентами заставляет руководство фирмы осуществлять интенсивные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путём перегрупптровки внутренних ресурсов, изменяя направленности взаимосвязей внутрифирменных звеньев и характера их взаимодействия, расширения и реорганизации структуры фирмы за счёт поглощения других фирм, а также за счёт продажи отдельных производств другим кампаниям.

С 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. По состоянию на 1988 год фирма имела структуру управления, представленную на рисунке 1. В рамках этой структуры совет директоров и совет по управлению через центральнок правление осуществляли общее руководство. При этом центральное

Рисунок 1

Структура руководства органов управления фирмы IBM

правление является административным и координационным центром фирмы, занималось решением вопросов, связанных с планированием производства и научно-исследовательских работ, распределением правительственных и частных заказов, финансами, сбытом продукции в США и за рубежом, оформлением патентов и лицензионных договоров, организацией информационного обслуживания, комплектованием кадров и их подготовкой. Для осуществления этих управленческих функций в центральном правлении создавались соответствующие отделы. Как правило, входившие в IBM предприятия и научно-исследовательские лаборатории были объединены в производственные отделения, которые в свою очередь составляли группы отделений. Руководство групп непосредственно подчинялось центральным органам управления фирмы. Выделение групп и отделений осуществлялось в зависимости от специализации по выпуску того или иного вида продукции.