ref-15012 (Типология уравленческого персонала)

11

Московский автомобильно-дорожный институт (Государственный технический университет) Доклад на тему: «Типология управленческого персонала». По дисциплине « Управление персоналом ». Выполнил: Студент группы № ______ Работа Богдана Проверил: Н екрасов Х. Х. МОСКВА 2002г.

Типология управленческого персонала :

ПЛАН :

1. Человек как объект управления (введение); 3

1. Типология управленческого персонала : 4

• 1) Автократический менеджмент; 4

• 2) Патерналистский менеджмент; 4

• 3) Бюрократический менеджмент; 5

• 4) Обороняющий менеджмент; 6

• 5) Специализированный менеджмент; 6

• 6) Системный менеджмент; 7

• 7) Социалистический менеджмент. 7

1. Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками; 8

1. Литература. 11

I) Человек как объект управления :

Разложим на соответствующие потребности и стимулы каждого человека, побуждающие его к трудовой деятельности. Образ, видения работника как объ­екта управления определяет применяемую систему управления человеческими ресурсами(ЧР) в организациях. В западном менеджменте существует следующие подходы к модели человека :

1. «Человек экономический» : основным стимулом для работы является высо­кий заработок. Совокупность работников организации рассматривается как однородная масса, без выделений специфики категорий. Материальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне исполнителей. Для руко­водителей и специалистов решающее значение приобретают другие мо­тивы.

1. «Человек потребляющий» : основные мотивы к труду – это стремление к са­мовыражению, статусу и власти. Недостаток такого подхода – в отсутст­вие конкретизации понятий и абстракции концепций.

1. «Человек иерархический» : для работников важны свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестнице создаёт иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле большая ответ­ственность лишает человека свободы.

1. «Человек профессиональный» : основные стимулы – причастность к делам фирмы, признаний достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности.

1. «Человек корпоративный» : работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведение работника. Такая идеология характера для японского менеджмента. Работодатель имеет дело не с рабочими руками, не с отдельными сотрудниками, а с человеком как частью организационного механизма, представляющего собой группу или организацию. Нормы этого механизма влияют на поведение человека.

II) Типология управленческого персонала :

Все современные менеджеры признают важность человеческого фактора в деятельности организации. Тем не менее, в практике управления существует очень большие и неоправданные различия, так как идеи о качестве персонала и роли управления человеческими ресурсами унаследована ими от прежних ме­неджеров. Зарубежные исследования выделяют шесть типов менеджеров (управляющих, руководителей), последовательно появляющихся в ходе техни­ческого и организационного развития промышленности и секторов экономики :

• менеджер-автократ;

• менеджер-патерналист;

• менеджер-бюрократ;

• обороняющий менеджер;

• менеджер-специалист;

• менеджер-системщик.

II.1) Автократический менеджмент :

Управляющие автократического склада не признавали необходимости в спе­циальном управлении своими подчинёнными. Ключевым элементом управления была власть собственника, не обременённая заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Философия этого управления состояла в том, что хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская инициативы подчинённых. По мнению зарубежных специалистов, автократический менеджмент стал основой первых версий «науч­ного управления», так как хорошо согласовывался с господствовавшей в то время «товарной или контрактной теорией труда» - труд можно покупать и про­давать как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространённые пред­ставления о неограниченной занятости и расходуемости кадровых ресурсов. Преодоление этого стиля управления способствовала активная борьба рабочих за свои права и технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

II.2) Патерналистский менеджмент :

Постепенно автократическому менеджеру пришло более благожелательное руководство, считавшее свои организации чем-то вроде семей. «Послушные дети» получают «родительские подарки» - жильё от компании, страховки, пен­сии и т.д., «плохие» - наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после Первой мировой войны.

Разнообразные патерналистские программы не привели к повышению произ­водительности труда и не предотвратили создание профсоюзов. Более того, все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впослед­ствии стали ареной острых столкновений между рабочими и руководством. Па­тернализм потерял популярность в США и в других промышленно развитых странах, где рабочие предпочитают права, гарантированные контрактом или силой профсоюзов. Однако он ещё широко распространён в развивающихся странах. В настоящее время их индустриально развитых стран только Япония даёт пример расцвета патернализма в индустриальной системе.

II.3) Бюрократический менеджмент :

В начале ХХ в. возникло стремление заменить научным управлением сугубо индивидуализированный стиль управления менеджера-собственника, уподоблявшего работника машине. Существующая система зарплаты душила инициа­тиву и не была связана с результатами. Начались эксперименты с самыми разно­образными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабочих приёмов.

Достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы, перенесенные в промышленность, позволили создать тесты-оценки личных качеств персо­нала. Интеграция усилий инженеров и психологов привела к тому, что облегчало подбор персонала.

Всё это создало основу для появления менеджера бюрократического типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистра­ции, для чего и были впервые организованы отделы кадров. Они составляли до­сье на всех членов организации с информацией о поступлении на работу, обра­зовании, взысканиях, вели учёт рабочего времени для начисления зарплаты, т.е. выполняли функции служб управления ЧР.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирования к форму­лированию и закреплению соответствующих стратегий и процедур в области управления. Так, были узаконены ставшие сегодня привыкшими правила равной оплаты за равную работу, равенства при приёме в организацию. Кодификация этих правил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия.

В большинстве компаний США и промышленно развитых странах Западной Европы доминировала система управления производством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем управления (руководства), бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальных линейных связей и практическим отсутствием связей горизонтальных. В подобных условиях компании доста­точно эффективно использовали профессиональные знания и навыки своих ра­ботников.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение действий подчинённых, отвечающих требованиям вышестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением своего начальника, а все свои усилия направляли на лавирование между инстанциями. Тем самым в компаниях стимулировался образ мышления, тормо­зящий проявление самостоятельности, подавлялась инициатива, снижалась про­изводительность труда управленческих и инженерно-технических рабочих.

Отрицательные последствия этой системы управления и стимулирования: пе­регруженность высших звеньев управления текущими задачами, практическая безнаказанность руководителей высшего ранга за допущенные ошибки, недос­тупность информации, взаимное недоверие между руководителями и подчинён­ными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой соци­ально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эф­фективности управления.

II.4) Обороняющий менеджмент :

В 1930 - 1940-х гг. на отделы кадров были возложены функции найма и увольнения, установление зарплаты и порядка продвижения по службе. В центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Осуществление мероприятий в области занятости компании также по­ручали отделам кадров. Всё что ограничивало свободу деятельности линейных руководителей, «загоняло их в угол», ставило их в оборонительною позицию, мешало свободе творчества, подавляло инициативу.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время – при растущем давлении со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского давления и наступления дискриминируемых меньшинств.

II.5) Специализированный менеджмент :

Постепенно сфера управления стала объектом растущей специализации. Исследования в области теории административного управления, индустриальной и со­циальной психологии потрясли упрощённые основы научного управления. Эф­фективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на оп­ределенное рабочее место. Центр внимания сместился с индивидуальных харак­теристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и пони­мания производительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Всё это оторвались от главного дела фирмы – производства.

привело к появлению менеджера - специалиста. Методы управления в отдель­ных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей технической виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозре­ния в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персонала, которые во многих случаях от главного дела фирмы – производства.

II.6) Системный менеджмент :

В США на развитие новой системы управления ЧР большое воздействие ока­зала борьба работников за свои права и принятие следующих законов:

1. О равных правах и оплате труда (1963 г.);

2. Закон о гражданских правах (1964 г.);

3. «О профессиональной безопасности и охране здоровья» (1979 г.);

4. «О пенсионном обеспечении» (1974 г.).

С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, доказы­вавшие, что ЧР можно и нужно «вкладывать » средства, так как может при­нести значительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-ч гг. изучение японского менеджмента и его сопоставление с американским и собственным европейским опытом способствовало пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельными сотрудниками. Социально - психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управ­ления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производством. Особую значимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний, действующих в таких новых и наукоёмких отраслях, как робото­строение, электроника, производство компьютеров, создание программного обеспечения для компьютеров, имеет мобилизация творческого потенциала ра­ботников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руко­водства и взаимоотношений, учёт индивидуальных запросов подчинённых в та­ких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем пра­вильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное – это созда­ние корпоративной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально -психологической мотивации людей.

II.7) Социалистический менеджмент :

Идеологически переломленная форма управления ЧР (приоритет не эффек­тивность организации, а, к примеру, воспитание масс) существовала и в СССР. Наряду с попытками внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, применялись методология и практика социального планирования и управле­ния. По мнению многих отечественных специалистов, эта система значительно превосходит существующую за рубежом практику управления ЧР. Но для её применения в современных рыночных условиях требуется значительная коррек­тировка, основанная не только на идеологических, ни и на более оптимальных экономических и управленческих ориентация.

III) Практика материального стимулирования при

управлении наиболее талантливыми работниками :¹

В основе эффективного управления человеческими ресурсами в современной рыночной обстановке лежит умело продуманная система стимулирования ра­ботников, которая часто бывает более важной чем сам метод управления ЧР ус­тановленный в данной организации.

- Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и по­среднических услуг в области финансов, бухгалтерского учёта, организации контроль и ревизий, привлекают и удерживают наиболее талантливых сотруд­ников?