98343 (Совершенствование системы управления персоналом на предприятии), страница 2

Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты ра­ботникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального по­ощрения), доплаты и все виды надбавок.

В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, сис­тему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработан­ных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).

Коллективные договоры становятся главным инстру­ментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они за­ключаются между администрацией и трудовыми коллективами, пред­ставленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие в компе­тенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, пре­мий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социаль­ная защита работников.

Организация заработной платы характеризуется тарифным и бес­тарифным вариантами.

В развитых странах мира за последние годы получило широкое распространение системы платы за знания и компе­тенции, и развитие системы гибких льгот.

Иными словами, развиваются нетрадиционные (для стран с рыночной экономикой) методы оплаты труда, но при этом:

1) они не вытесняют полностью традиционную форму оплаты труда, а лишь дополняют ее - 73% компаний (из числа обследо­ванных при выявлении тенденций в развитии систем оплаты тру­да) используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы;

2) они охватывают не всех работников компаний, а только от­дельные их категории или подразделения (т. е. рассматриваются пока в качестве экспериментальных): гибкие льготы, в частности, рас­пространяются в среднем на 50% работников, участие в прибылях — на 21 — 40%, система платы за знания — на 1 - 20% работников.

Названные тенденции изменений в системах оплаты труда в развитых странах связаны с необходимостью изменений в струк­туре предприятий и методов управления ими вследствие ускоре­ния научно-технического прогресса и глобальной конкуренции.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности яв­ляется основной формой поощрения работников, а в современных ус­ловиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирова­ния, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степе­нью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достиже­ние эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система премирования должна положительно вос­приниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непре­менное условие признания премиальной системы эффективной — ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте произ­водительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с дру­гими задачами организации заработной платы.

Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с де­ловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.

Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разде­лить на две большие группы: 1) на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности и 2) изменяемые в определен­ных сферах приложения труда. Первая группа доплат и надбавок, как прави­ло, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограни­ченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы: 1) доплаты стимулирующего характера — они теперь регулируются чаще всего локальными актами; 2) доплаты, связан­ные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения тру­да, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами; 3) доплаты компенсацион­ного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно опреде­ленными минимальными нормами.

В системах поощрения работников единовременные премии и возна­граждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работода­телю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. мораль­ным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собст­венности.

1.4.Оптимизации процесса управления персоналом предприятия

В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рам­ках рыночной трансформации экономи­ки и в перспективе перехода в постинду­стриальную (информационную) ста­дию развития, Речь идет о более эффек­тивных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления по­несенных после 1991 г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Стоит задача от преимуществен­но административных реше­ний в сфере экономики перейти к вы­страиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие зако­номерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолже­нию рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных уси­лий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических струк­тур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управлен­ческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптими­зации процесса управления персона­лом.

При поиске пу­тей решения поставленной задачи це­лесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.

На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых до­стижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной рево­люции. Это касается как концептуаль­ных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленчес­кой теории сложилась следующая ис­ходная позиция в управлении челове­ческими ресурсами:

- работники являются наиболее важным активом предприятия;

- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;

- стратегия управления человечес­кими ресурсами неотделима от об­щей стратегии фирмы;

- максимальное использование че­ловеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциа­ла работника;

- основная роль в управлении пер­соналом отводится непосредствен­но руководителям, которые плани­руют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Сегодня предприниматель теорети­чески способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия — это проблема управления человечески­ми ресурсами. Тем не менее, на практи­ке получается, что управление персона­лом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по суще­ству, является «ничейным». Никто пер­сонально не думает об использовании потенциала каждого» отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане по­терь, так и в плане приобретений. Се­годня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управле­ния человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала стано­вится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может ис­пользоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

Можно выделить следующие основные пробле­мы в области управления персоналом:

- Новое (рыночное) поле деятельно­сти на прежней теоретической и практической основе.

- Управленческая стратегия не отве­чает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчинен­ных.

- Понимание роли и места управле­ния персоналом в системе хозяй­ствования не соответствует дей­ствительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в ра­боте по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные вре­мени и ситуации еще не найдены).

- Не отработана технология изуче­ния и внедрения в практику науч­ных разработок в области управ­ления персоналом.

- Неумение, работодателей точно за­давать «спецификации» требуе­мых параметров работников, от­сутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квали­фикационные требования к рабо­чим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены ра­бочей силы.

- Менталитет субъекта и объекта уп­равления, отсутствие чувства рын­ка.

- Проблемы с качеством профессио­нально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а рос­сийские специалисты новой фор­мации в основном обучены на за­рубежных учебниках, не адаптиро­ванных к условиям стремительно­го перехода к рынку и не рассчи­танных на отечественный ментали­тет.

- Действие антирыночных сил (мас­сированная организованная пре­ступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безо­пасности и доверия в ущерб про­фессионализму при подборе кад­ров).

Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом, ос­нованная на учете специфики истори­ческого этапа, требует использования соответствующих методов. Среди та­ких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культу­ры.

Организационная культура опреде­ляет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой про­блематики является освоение персона­лом предприятия философии марке­тинга посредством корпоративной цен­ности — маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается филосо­фия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией произ­водственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации орга­низационной культуры. В случае заме­ны «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ус­корения научно-технической револю­ции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприя­тия. В организациях, ориентирующих­ся в своей деятельности на потребителя, доминирующей формой управле­ния становится рыночная форма, ее критерий — прибыльность, технологи­ческий инструментарий — маркетинг. Через сформированную новую (с мар­кетинговой составляющей) организа­ционную культуру трансформируется сознание и качество работы специали­стов различных направлений.

В условиях переходной к рынку экономики оптимальное использова­ние человеческих ресурсов подразу­мевает формирование нового (марке­тингового) «образа мышления» персо­нала, который предусматривает:

• переход от недостаточного внима­ния к потребителю — к четкому удовлетворению его потребнос­тей;

переход к осознанию того обстоя­тельства, что потребитель являет­ся неотъемлемой частью устойчи­вости предприятия;

• необходимость сочетания в долго-срамных взаимоотношениях инте­ресов потребителя и предприятия; интегрированную деятельность, включающую персонал всей орга­низации с акцентом на поддержку постоянных взаимоотношений.

Ключевая роль в обновлении орга­низационной культуры и ее использо­вании в процессе управления персона­лом отводится непосредственно руко­водителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изме­нившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Если раньше директор доперестро­ечных времен занимался прежде всего производством, сбытом, администри­рованием, то в новых условиях он дол­жен в своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему не­обходимо владеть демографическим, экономическим, экологическим, техно­логическим, политическим, культур­ным и другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирова­ние и реализацию услуг? соответству­ют ли эти задачи возможностям и ре­сурсам компании? имеются ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элемен­тов маркетингового комплекса и т.д.

Конкуренция и технологические из­менения предполагают, среди прочих, ответы на вопросы: обладает ли руко­водитель службы маркетинга доста­точным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удов­летворением покупателей? оптимальна ли организационная структура компа­нии с точки зрения функций, товаров, территорий, элементс*%1аркетингово-го комплекса? эффективно ли взаимо­действуют офисные службы и службы маркетинга? В системе управления ин­формационная система, система пла­нирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов — все они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Некоторые руководители оператив­но меняют оргструктуры управле­ния — например, статус начальника отдела маркетинга повышают до уров­ня вице-президента компании по мар­кетингу. Вице-президент компании по маркетингу часто встречает противо­действие со стороны других вице-пре­зидентов предприятия. Например, вице-президент компании по произ­водству может отрицательно относить­ся к перестройке производства исходя из требований рынка. Поэтому в ряде случаев наилучшим выходом из со­здавшейся ситуации является повыше­ние статуса вице-президента по марке­тингу до уровня первого вице-прези­дента.