ref-16941 (Культура управленческого труда в сфере гостеприимства), страница 2

- последним этапом является процесс введения или адаптации нового работника. Стоит заметить, что разные организации используют разные методы адаптации работников к новым условиям. “Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних – с работой организации”[5]. “А в гостинице Radisson "Славянская", города Москва, программа по адаптации персонала не меняется вот уже на протяжении 13 лет (с самого момента её основания) и включает в себя 2-ух дневный курс по ориентации в гостинице и обучении. Ориентация представляет собой подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов и проводится сотрудниками учебного центра. Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день - программа по сервису. После этого начинается 2-ух недельная программа профессионального обучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своём отделе под тесным руководством наставника, которым может быть либо руководитель отдела, либо опытный сотрудник.”[6].

Обучение - это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. “Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу” [7].

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комп-

лектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими видами бизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15 % после первого месяца” [8]). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

б) - работу с кадрами;

- разработку организационных норм и нормативов, позволяющих выработать требования и критерии оценки работников;

- разработку планов личной работы;

- постановку задач и доведение их до исполнителей;

- распорядительство;

- контроль исполнения, сущность которого сводится к следующим шагам: 1) определение и установление производственных или служебных нормативов; 2) оценка выполненной работы;

3) сравнение выполненной работы с установленными нормативами;

4) внесение соответствующих изменений в случае необходимости.

Вышеперечисленные характеристики определяют степень владения руководителем знаний теории управления, методов организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре его рабочего времени.

Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении людьми.

“Стиль работы руководителя представляет собой совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал” [8]. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.

Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили:

- авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров;

- либеральный стиль характеризуется с одной стороны тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность (в этом случае этот стиль называют попустительским), а с другой стороны тем, что руководители, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться (в этом случае этот стиль называют делегированием). Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса;

- демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчинённых при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчи-

нённым. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования

командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику чётко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Таким образом, подытоживая всё выше – сказанное, мне остаётся добавить следующее:

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в органи-

зации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

2. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ЗАРУБЕЖНЫХ ГОСТИНИЦ МИРОВОГО КЛАССА

1. Отель “Bosh”:

Гостиница является частью гостиничной цепи “Группа отелей и ресторанов ”Bosh””, находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (40 лет) и достатка.

До 60-ых г.г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

- отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (“в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы” [9, с.73]);

- не вовлечение обслуживающего персонала в производственный процесс (“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг” [9, с.73]);

- неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (“работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в 13 веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах” [9, с.73]);

- игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (“в отеле не существует

специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в

чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных на-

циональностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу” [9, с.72]);

- непрофессиональный процесс подбора кадров (“на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов” [9, с.71]);

- обособленность службы управления персоналом (“существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга” [9, с.66]).

2) Отель “Cliff Bay”:

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи “Intercontinental Global Resort” на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка.

Будучи недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы – её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Культура управленческого труда представляет собой:

- профессиональный отбор кадров (“персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы” [9, с.79]);

- использование эффективной программы подготовки персонала (“программа подготовки, действующая в течение 4 месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями” [9, с.82]);

- благоприятная рабочая атмосфера (“в отеле, менеджерами большое внимание

уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стиму-

лированию работников”[9, с.83]);

- персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (“персоналу ре-

комендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить” [9, с.84]).

Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней линии, так и остальной.

3) Отель “Pitt”:

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации “Ведущие отели мира”. Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная структура гостиницы – чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Культура труда представляет собой:

- индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (“вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует” [9, с.90]);

- ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (“каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги” [9, с.91]);

- игнорирование конфликтов управленческим персоналом (“менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы” [9, с.91]);

- отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при