ref-16941 (Культура управленческого труда в сфере гостеприимства), страница 3

найме людей на работу;

- нежелание перемен в управленческой модели (“в прошлом отель ориентиро-

вался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предла-

гаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время” [9, с.86]).

4) Отель “Zenit”:

Гостиница находится в центре Брайтона, принадлежит гостиничной цепи “Zenit”. Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Культура управленческого труда базируется на:

- эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

- благоприятном климате в коллективе (“принципы гостиницы: 1) Ценить персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг” [9, с.96]).

5) Отель “Rainbow”:

Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи “Rainbow Corporation”. Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

Культура управленческого труда основывается на:

- аналитической системе управления, основанной на количественной модели (“отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу” [9, с.109]);

- “Команде качества”, состоящей из руководителей подразделений отеля (“деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы” [9, с.110]);

- стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вов-

лечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

- активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

- использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

Таким образом, выбрав несколько отелей с мировой известностью, я хотела осветить в своей работе особенности культуры управленческого труда в сфере гостеприимства тех стран, которые уже долгое время являются лидерами в предоставлении туристам услуг размещения, питания, развлечения и т.д.

Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов: формой организации (вертикальная или горизонтальная), формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи) и даже возрастом гостиницы, - которые влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д.

Проанализировав собранную информацию, у меня сложилось собственное мнение по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой культурой управленческого труда.

Прежде всего, я считаю, что наиболее эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форму собственности я предпочитаю личную, так как, на мой взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин – менеджер (а не хозяин – эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводится обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.

Конечно, условия труда и уровень управленческой культуры на описанном мной предприятии можно назвать скорее идеальными, нежели существующими на самом деле. Однако я уверена, что благодаря вниманию к существующим проблемам в управлении людьми на предприятиях гостеприимства и предложению способов совершенствования его, рано или поздно все эти многочисленные приёмы найдут своё полноценное применение, сделав данный бизнес более доходным и привлекательным.

3. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА ГОСТИНИЦЫ “ОРБИТА”

1. Общие сведения о гостинице “Орбита” и её организационная структура

Гостиница “Орбита” представляет собой один из наиболее современных отелей города Минска, относящийся к разряду “Высший – Б” (в настоящее время гостиница претендует на присвоение ей категории 3-ёх звёзд) и расположенный в западной части столицы Беларуси на одной из главных магистралей. “Четырнадцатиэтажное здание гостиницы введено в эксплуатацию в 1991 году” [10]. Форма собственности - дочернее унитарное предприятие, принадлежащее Федерации Профсоюзов Беларуси.

Гостиница “Орбита” является головным предприятием гостиничного комплекса “Орбита”, входящего в состав туристической компании “Беларустурист” и имеющего 3 филиала: гостиницу “Турист”, туристический комплекс “Нарочь” и туристический центр “Высокий берег”.

Номерной фонд гостиницы на данный момент составляют 208 номеров, рассчитанных на 420 человек, из которых 6 находятся на ремонте (первоначально, по проекту, предполагалось иметь вместимость номерного фонда на 576 человек).

Гостиница предлагает: 76 номеров экономического класса, 71 номер бизнес класса, 26 номеров улучшенного экономического класса, 25 номеров полу люкс бизнес класса, 2 номера апартамента, 1 номер люкс и 1 номер полу люкс

экономического класса.

Организационная структура гостиницы “Орбита”:

Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46%. Осенью наблюдается всплеск деловой активности, и загрузка может доходить до 80%. Месяцами наименьшей активности являются июль, август, январь. По статистике 1998 – 2000 годов, в гостиницу селилось до 70% иностранцев и лишь 30% белорусов. В настоящее время, более половины номерного фонда занимают отечественные клиенты. Среди иностранной клиентуры предпочтение гостинице оказывают итальянцы (составляющие большую часть), американцы и немцы.

Таким образом, для рассмотрения в работе мной выбрано типичное белорусское предприятие сферы гостеприимства столицы.

3.2 Анализ культуры управленческого труда гостиницы “Орбита”

Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

На 01 октября 2003 года в гостинице задействовано 329 человек. Из них:

17 руководителей (5 мужчин и 12 женщин), 40 специалистов, 25 служащих,

247 рабочих.

Главным представителем управляющего звена на предприятии является Генеральный Директор. Насколько мне удалось узнать, это молодой человек приблизительно 35 лет, окончивший бухгалтерский факультет БГЭУ, и в данный момент получающий 2-ое высшее образование в Академии при Президенте. Придерживается стиля руководства “Организация”, стараясь проявлять одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.

Для того, чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам необязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип “открытых дверей”), открыт для просьб (например, от маркетолога поступила просьба установить телефонный аппарат на рабочем месте, и именно директор её решил, причём в кратчайшие сроки). Кстати, сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, минуя непосредственных начальников своих подразделений, и, из-за большой занятости и наплыва посетителей, директору часто просто приходится игнорировать поступающие звонки по мобильному телефону, так как он не успевает отвечать на них, занимаясь иногда менее значительными делами, чем требует его должность.

Также, директором периодически (1-2 раза в неделю) проводятся совеща-

ния среди руководителей, на которые не приглашаются сотрудники более низ-

кого звена.

Заместители директора (2 мужчин, 1 женщина) - представители высшего управленческого звена, - занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако, их работа не сосредоточена лишь на управлении. Так, например, заместитель директора по экономике и финансам занимает также должность главного бухгалтера (составляет план бюджета гостиницы на год, отвечает за финансовые потоки, расчёты и т.д.). Они принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу “я сам/а”.

Директором ресторана является женщина 45 лет. Исходя из представленной мной официальной организационной структуры, она подчиняется заместителю директора, однако, на деле непосредственно отчитывается лишь перед генеральным директором. В её ведении находится ресторан высшей наценочной категории на 240 мест, 5 баров высшей наценочной категории на 116 мест и банкетный зал на 70 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь “бумажными” делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на мой взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует её положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт – директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на её должность.

Отдел кадров представлен 2 сотрудниками: мужчиной, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и женщиной 45 лет, бывшим работником милиции, занимающейся непосредственно работой по подбору персонала, которая заключается в том, что она советует, кого брать на работу, а кого нет, исходя из личных предпочтений.

Процесс подбора кадров представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как: 1) анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу времени); 2) спецификация кадров, то есть детализация признаков и качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные); 3) процесс введения новых кадров в должность, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице сотрудник просто приходит на рабочее место, и ему лишь сообщают о том, что приходить на работу надо с чёрного хода).

Анализируя текучесть рабочей силы в гостинице по отношению к 9 месяцам прошлого года, когда было принято на работу 85 человек, а уволено 93 человека, я считаю, что это связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров. А ведь этот процесс, который часто называют кризисом введения, очень дорого обходится гостинице и имеет негативное воздействие на моральную атмосферу в организации, мотивацию персонала и, в конечном итоге, на удовлетворение потребностей клиентов.

Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров: 1) количество набранных горничных таково, что на каждую из них приходится лишь по 4 номера. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, планируется сокращение горничных, что естественно вызывает их крайнее неудовольствие); 2) служба приёма и размещения (рецепция) представлена 12 женщинами в возрасте от 40 лет. Лишь одна сотрудница свободно владеет английским языком. Что касается знания сотрудницами 2-ух или 3-ёх иностранных языков, то подобного не ожидается. Несколько месяцев назад проводился кастинг, с целью подобрать более профессиональный персонал в эту службу, однако никто взят не был, и все сотрудницы остались на своих местах.