82222 (Система управления эффективностью продаж отдельных видов товаров), страница 3

2. R ₂ = 0.25; R _{P (1) 2} = 0.15. Группа Б. К _OS (1) = 3.5.

Анализ эффективности использования Оборотных Активов на периоде

R _{P (1)} = 0.25; V _{Cur As W} = 200 / 1000 = 0.2;

RV _{Cur As P (1)} = 0.25 * 0.2 = 0.05.

2.1.1 Управление эффективностью отдела продаж

Управление эффективностью отдела продаж начинается с выбора критериев эффективности. Любой процесс управления должен содержать три основных составляющих: цель, действия по направлению к цели и система обратной связи. Без цели мы получаем не управление, а хаотичную езду, разговор ни о чем или «бизнес ради бизнеса». Без действий — стояние на месте или молчание. А без обратной связи мы не сможем понять, насколько мы приблизились или удалились от цели, а значит, скорректировать в зависимости от этого свои действия.

Следовательно, для того чтобы управлять эффективностью отдела продаж, важно в первую очередь наладить систему обратной связи, поскольку только так компания сможет понять, насколько та эффективность отдела продаж, которая существует, далека от той, которую хочется видеть.

Основу системы обратной связи составляют критерии оценки достижения результата. В нашем случае это критерии оценки эффективности работы отдела продаж. Выбор критерия будет определять качество получаемой нами обратной связи.

В большинстве компаний таким критерием являются объемы продаж. Но ведь объемы продаж — результат работы не только продавцов. На них влияет также масса других факторов: реклама, маркетинговая политика организации, состояние рынка.

Для того чтобы действительно управлять эффективностью отдела продаж, нам нужен инструмент, который бы оценивал только работу этого отдела, без примеси влияний рекламы, маркетинга и остальных составляющих. Чтобы такой критерий определить, нужно четко разделить функции отдела продаж и функции рекламы, маркетинга и т.д.

В розничных продажах, у отдела продаж строго определенный участок в общем процессе продаж. Его задача — «зацепить» как можно больше потенциальных клиентов, привлеченных рекламой, и подвести их к заключению договора. Следовательно, наиболее целесообразно оценивать его эффективность по тому, какой процент первичных обращений завершился заключением договора.

Т.е. критерием оценки эффективности работы отдела продаж в этом случае лучше выбирать КПД (коэффициент полезного действия), который рассчитывается по следующей формуле:

КПД = (Количество заключенных договоров / Количество первичных обращений) х 100%

Существует два основных способа повысить эффективность работы отдела продаж:

• минимизация потерь клиентов при прохождении цепочки продаж;

• повышение эффективности работы продавцов отдельных звеньев цепочки продаж.

На первый взгляд может показаться, что это совершенно одинаковые действия. Однако в первом случае речь идет о ситуациях, когда клиенты теряются из-за несогласованности звеньев цепочки продаж, и о процессе продаж в целом, включая все задействованные подразделения. Во втором случае — о повышении уровня работы отдельных продавцов (их мастерства), а также о повышении эффективности используемых ими технологий продаж.

В процессе активных продаж отдел продаж влияет на весь цикл реализации, начиная с количества первоначальных контактов с клиентами и заканчивая заключенными договорами. Но здесь оценка эффективности работы отдела продаж только по этому критерию имеет свои «подводные камни». Они заключаются в том, что, во-первых, негативные или позитивные изменения зачастую отслеживаются с большим опозданием. Ведь в активных продажах время от первоначального контакта с клиентом до завершения сделки может занимать значительное время. Во-вторых, мы увидим только общую ситуацию, но не ее причины. Например, причина в том, что уменьшилось количество первоначальных звонков; или звонки остались на том же уровне, но все меньше звонков переводится во встречу; либо меньше встреч завершается заключением договоров. Разные причины потребуют различных мер по улучшению возникшей ситуации или поддержанию ее, если речь идет о позитивных изменениях.

Единственный способ оперативно реагировать на возникающие изменения в работе отдела продаж и управлять его эффективностью — это отслеживать КПД на каждом этапе, а именно:

• какое количество первичных контактов перешло во встречу;

• какое количество встреч завершилось заключением договора.

Наиболее оптимально оценивать эффективность работы отдела продаж по КПД каждого из этапов продаж. Критерии будут рассчитываться так:

• КПД (первичных контактов) = (Количество встреч /Количество первичных контактов) х 100%

• КПД (встреч) = (Количество заключенных договоров /Количество встреч) х 100%.

Как мы видим (формула 1), и в активных, и в розничных продажах единственным критерием, позволяющим нам управлять эффективностью работы отдела продаж, является КПД. Причем он будет вычисляться по каждому этапу процесса продаж.

Расчет КПД отдела продаж и его использование для анализа сложившейся ситуации.

Только рассматривая КПД каждого из звеньев цепочки продаж и этапов продажи, мы можем получить целостную картину о работе отдела продаж. Чтобы лучше представлять, какую информацию мы можем получить из анализа такого КПД, приведем примеры из практики.

Критерий эффективности продаж.

Исследование эффективности ассортиментной политики часто рекомендуют проводить, сопоставляя маржинальный доход, приносимый различными видами продукции (работ, услуг). Однако здесь экономиста ожидают подводные камни. Часто в экономической литературе для оценки прибыльности конкретной продукции рекомендуется вычитать из приносимого ей маржинального дохода ту часть постоянных затрат предприятия, которая соответствует ее доле в общей выручке от реализации. В этом случае также возможны неверные выводы.

Формально интерпретируемые показатели прибыльности отдельных товаров, исчисленные на основе методики распределения постоянных затрат пропорционально выручке от реализации, могут привести к неправильным выводам. При большом ассортименте и не столь больших разницах в удельном весе выручки от реализации по различным товарам в общей выручке заметить такие противоречия очень сложно.

Поэтому лучше не выполнять никаких распределений и основывать анализ на совместном рассмотрении показателей маржинального дохода и выручки от реализации. Если доля маржинального дохода в выручке от реализации данного товара выше, чем у других, то его продажи эффективнее. Однако, если у какого-то товара эта доля относительно ниже, чем у других товаров, но приносимая им доля выручки от реализации в общей выручке предприятия высока не стоит отказываться от его продаж.

Оценка эффективности продаж по регионам сбыта, видам товаров и услуг и т.д.

2.1.2 Цель оценки эффективности продаж

Коммерческая деятельность, составляя основу успешного бизнеса, является объектом постоянного пристального внимания со стороны руководства компании и его структурных подразделений. Всесторонний анализ показателей продаж, динамики их изменений позволяют своевременно выявлять проблемные сегменты реализации товаров и услуг, принимать правильные управленческие решения.

Виды аналитического среза продаж.

Проводя мониторинг показателей коммерческой деятельности по бизнес - направлениям, структурным подразделениям, региональным представительствам и отдельным менеджерам, удается определить наиболее успешные из них и распространить их методы и формы работы с клиентами по всей компании. Оценка эффективности продаж позволяет применять различные формы мотивации лидеров коммерческой деятельности.

Анализ продаж по видам товаров и услуг позволяет определить наиболее рентабельные и перспективные из них. Сопоставление данных объемов продаж по времени дает возможность своевременно определить основные тенденции рыночного спроса по видам товаров и регионам их сбыта. Управление продажами в связке «виды товаров – рынки сбыта» увеличивает эффективность сбыта и оборачиваемость капитала, снижает складские затраты, предотвращает затоваривание.

Важной составной частью анализа продаж является структурирование информации о клиентах: по отраслям деятельности, регионам, форме собственности. Результаты анализа объемов и рентабельности продаж дают возможность руководителям коммерческих служб сконцентрировать работу по наиболее перспективным клиентам (группам клиентов). Как правило, с наиболее важными покупателями работают опытные менеджеры компании.

Статистические данные по Ивановской области.

Таблица 1 - Основные показатели внутренней торговли (в фактически действовавших ценах; млн. руб.)

Анализ показывает (табл. 1), что оборот внутренней розничной торговли в Ивановской области с 2002 по 2007 г увеличивался в среднем на 5%. Это связано с ростом новых предприятий розничной торговли и расширением торговой площади старых. Создание новых торговых площадей ведет к увеличению вакантных мест, в связи к 2007 году увеличивается среднесписочная численность работающего населения.

В целом оборот розничной торговли в Ивановской области повышается, но нельзя забывать о том, что и цены на продовольственные и непродовольственные товары с каждым годом становятся выше.

Таблица 2 - Оборот розничной торговли по городам и районам Ивановской области (в процентах к итогу по области)

Анализ показывает (таблица 2), что в г. Иваново и в Ивановском районе самый высокий товарооборот из всех представленных данных по городам и районам Ивановской области по итогам с 2002 по 2007 г. Эти данные полностью зависят от численности населения в том или ином регионе, и от половозрастной структуры.