97107 (Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ "Дніпропетровський трубний завод"), страница 8

«СТМ» (Сила та можливості), це поле представлене як найкращі можливості заводу, оскільки об’єднує потенційні зовнішні можливості з сильними сторонами;

«СТЗ» (сила та загрози) це поле представлене як можливості подолання зовнішніх загроз за рахунок сильних сторін заводу;

«СТМ» (слабкість та можливості) це поле представлене як можливості подолання слабких сторін за рахунок потенційних зовнішніх можливостей

«СТЗ» (слабкості та загрози ) це поле представлене як критичне положення заводу, при котрому слабкі позиції погіршуються загрозами його діяльності [65].

Таблиця 3.2

Матриця SWOT ОАО «Дніпропетровський трубний завод»

Останньою змінною SWOT-аналізу аналіз привабливості міжнародних ринків за основними параметрами. (Табл. 9). Існує ряд перспективних ринків на які у перспективі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є можливість виходу. За допомогою матриці «Привабливість ринку –конкурентоспроможність» (матриця GE / Mc Kinsey ) проаналізуємо найбільш перспективні міжнародні ринки та виявимо найбільш перспективний ринок (Дивись додаток Г; Д )

Таблиця 3.3

Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії

Таким чином ринок трубо прокату Росії є найбільш привабливим тому, що середньозважений бал є найвищим з усіх проаналізованих ( Табл. 3.2). Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії є дуже важливим фактором у прийнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, що визначивши основні ознаки привабливості ринку та конкурентну ситуацію за ознаками, можна на перед сформулювати такі конкурентні заходи які б мінімізували ризики від входження на новий ринок

3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії

Таким чином для ОАО «Дніпропетровський трубний завод» найкращим напрямком подальшого розвитку є поєднання внутрішніх сильних сторін та потенційних зовнішніх можливостей, тобто вихід на нові ринки та вертикальна інтеграція [66].

З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, визначених SWOT аналізом ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», стратегією збільшення експортної діяльності є вихід підприємства на російський ринок трубопрокату. Для ефективного виходу та позиціювання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії треба вирішити ряд проблем, без вирішення яких вихід заводу на ринок трубопрокату Росії не є доцільним. Таким чином стратегія виходу на ринок трубопрокату Росії має наступні пункти:

Розробка альтернативного механізму збутової системи

Підвищення інтенсивності модернізації виробничих потужностей

Запобігання виходу на ринок конкурентів із нижчими витратами

Підвищення ефективності відстеження процесу виконання стратегії

Впровадження досліджень і розробок в сфері трубної продукції

Визначивши основні елементи конкуренції на ринку трубо прокату Росії, можна зробити висновок, що для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» найкращою стратегією виходу на ринок трубо прокату Росії є стратегія «Синергізму», тому що вона вирішує всі вище згадані проблеми на перетворює потенційних конкурентів на партнерів тим самим заощаджує фінансові ресурси та максимізує прибуток [67].

Стратегія синергізму – це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках.

Стратегія синергізму припускає підвищення ефективності діяльності за рахунок сумісного використання ресурсів (синергія технологій і витрат, сумісний збут, синергія планування і управління).

Синергетичний ефект найяскравіше виявляється на рівні портфельної (корпоративною) стратегії. Синонімами поняття «синергізм» є «стратегічний важіль», «взаємозв'язки», «раціоналізація», «вартісна перевага».

Ринковими умовами використання даної стратегії є сумісне володіння ресурсами і сферами діяльності, або добровільне об'єднання зусиль. Саме на синергетичний ефект посилаються менеджери, обгрунтовувавши необхідність придбання або злиття підприємств.

Дана стратегія лежить в основі створення різних союзів, альянсів, фінансово-промислових груп, як на національному, так і на міжнародному рівні. У національних масштабах результатами такої стратегії є створення маркетингових мереж різного вигляду, які дозволяють використовувати синергетичний ефект взаємодії виробництва і збуту. Отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках, тобто об’єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з заводом лідером ринку трубо прокату Росії (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Ринок сталевих труб Росії

Якщо враховувати що,сумарне виробництво сталевих труб в Росії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тонн в рік (5,8 млн. тонн в 2008 рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році) при середньому завантаженні виробничих потужностей трубних заводів на 50-60% [68]. То при продовженні такої тенденції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» має змогу об’єднатись з ВАТ «Альметівський трубний завод» та об’єднати зусилля на нафтогазовому і чавунному сегменті ринку, тим паче, що ВАТ «Альметівський завод», за опублікованою інформацією що опублікована на офіційному сайті заводу «http://www.atz.ru» в останні роки має наміри розширювати сферу своєї діяльності. Таким чином з′єднання двох трубних заводів цілком можливе [69]. Після об’єднання ВАТ «Альметівський трубний завод» та ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна прогнозувати наступну конкурентну ситуацію:

Рисунок 3.2 Потенційна частка ринку ВАТ «Дніпропетровський трбний завод» на ринку труб Росії

З рисунку видно, що за рахунок об’єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на ринок має можливість охопити 4% ринку за рахунок сильних сторін, тобто нижчої ціни на продукцію [71].

Наступним заходом при об’єднанні ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та ВАТ «Альметівський трубний завод» є розробка альтернативного форми управління експортною діяльністю. При з’єднанні двох бізнес одиниць розробка альтернативного механізму збуту буде будуватися на спільній формі управління експортною діяльністю який буде включати в себе наступні функції:

Рисунок 3.3 Альтернативні організаційні форми управління експортною діяльністю ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

- проводити експортні операції від свого імені і за свій рахунок;

- регулювати сфери експортної діяльності засновників, розміщувати замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників);

- розробляти спільні стратегії експортної політики;

- організовувати рекламну компанію;

- проводити маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;

- оцінювати конкуренцію та рівень цін;

- приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;

- підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників з країн збуту продукції;

- оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо

Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною особою [72]. Вона практично купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою. Спільне збутове підприємство може за згодою засновників реалізовувати ще і продукцію інших підприємств (а не лише підприємств-засновників) та займатись будь-яким іншим видом діяльності. При цьому діяльність фірми націлена на отримання прибутку. Таким чином

3.3 Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ на нові міжнародні ринки

Для успішного виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки а також закріплення своїх позицій на тих ринках де завод вже позиціонує, на сам перед треба визначити фактори, що впливають на конкурентну позицію заводу, та відшукати заходи досягнення конкурентних переваг за ознаками [73]. Проаналізуємо фактори забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та розробимо заходи для їх досягнення (Табл. 3.1)

Таблиця 3.4

Ресурсні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Таблиця 3.5