В настоящее ведущие фирмы начали серьезный пересмотр и переориентацию своего менеджмента. Если раньше он в большей части был ориентирован на производство, то теперь начинается серьезное внимание уделяться стратегическому менеджменту и особенно стратегическому маркетингу.

Особое место в структуре маркетинга занимает стратегическое планирование, которое представляет собой набор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей. Хотя стратегическое планирование чаще всего рассчитано на большой период времени, не следует смешивать его с долгосрочным планированием, так как за основу здесь берется не временной горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического планирования определяются следующие моменты [16,с.349]:

• утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, сбыт, доля рынка и т.д.);

• фиксируются стратегии маркетинга ;

• распределение ресурсов по организационным структурам в соответствие со стратегическим планом.

Более подробно остановимся на стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей. Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя [5,с.215]:

• пространственное выделение рынка (локальный , региональный, национальный);

• знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

• объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

• определение стратегии охвата рынка (дифференцированный недифференцированный);

• концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

• первичная цель (сбыт, рентабельность);

• отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное );

• отношение к кооперации;

• отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства);

• отношение к инновации (инновативность, адаптация).

Выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка , прогнозирование жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ .

Ф.Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы [14,с.273]:

1. определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2. определение стратегии охвата рынка;

3. выбор целевого сегмента рынка;

4. формирование стратегии разработок новых товаров;

5. выбор ресурсной стратегии;

6. выбор стратегии ценообразования;

7. выбор методов и способов распространения товаров;

8. формирование стратегии стимулирования сбыта товара;

9. формирование стратегии рекламы товара;

10. формирование стратегии роста фирмы.

Выбор конкретной стратегии для СП “МеКаМинефть” необходимо исследовать специальными методами, базирующимися на современных методиках, путем математического моделирования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Экспертная модель оценки стратегии маркетинга

Специалистами СП “МеКаМинефть” установлено, что в качестве наиболее эффективной стратегии и актуальной в данном экономическим положение предприятия, является стратегия роста фирмы. Стратегия роста фирмы включает следующие варианты [14,с.305]:

1. Стратегия глубокого проникновения . Эта стратегия эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, преимущества можно добиться, только снижая издержки производства и продавая товары по ценам ниже конкурентов.

2. Стратегия развития рынка. С помощью этой стратегии фирма пытается увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

3. Стратегия разработки товара. Данная стратегия эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков.

4. Стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется для устранения зависимости производителя от какого- либо одного товара или рынка.

Для выявления наиболее предпочтительного варианта стратегии роста фирмы используем метод экспертных оценок.

Экспертное оценивание – это процесс измерения, позволяющий сравнивать некоторое объекты по выбранным показателям. Модели экспертного оценивания включают объекты оценивания, показатель по которому происходит оценивание и процедуру сравнения [7,с.6].

Его сущность в привлечении экспертов , которые независимо друг от друга дают оценку важности различных факторов по степени их влияния на интересующие исследователя показатели .Экспертные оценки применяются при исследовании неметрезуемых , т.е . не имеющих количественной оценки факторов. Кроме того они могут использоваться для уменьшения количества рассматриваемых факторов , при проведении корреляционно - регрессионного анализа .

К проведению экспертного опроса на СП «МеКаМинефть» были привлечены шесть наиболее квалифицированных специалистов предприятия

• генеральный директор;

• главный инженер;

• зам.генерального директора по производству;

• зам.генерального директора по внешнеэкономическим вопросам;

• экономист;

• главный бухгалтер.

Каждому эксперту был предоставлен список всех экспертов и варианты ответов на вопрос: “Какая из предложенных стратегий роста фирма наиболее предпочтительна для СП «МеКаМинефть» в настоящее время ?”.

Оценка компетентности проводилась по 6-ти балльной шкале, причем чем выше компетентность, тем выше оценка. Значимость вариантов оценивалась по 10-ти балльной системе (чем больше значимость, тем выше оценивается стратегия).

Экспертам необходимо оценить следующие варианты стратегии роста фирмы:

1. стратегия глубокого проникновения (В1);

2. стратегия разработки товара (В2);

3. стратегия расширения рынка (В3);

4. стратегия диверсификации (В4).

Первым этапом экспертизы необходимо оценить компетентность экспертов. Это можно реализовать путем их взаимной оценки. Данные взаимооценки приводятся в таблице 2.1.

По данным таблицы мы видим, что наиболее компетентным является третий эксперт, далее - первый, второй, пятый, четвертый и шестой.

Далее производим оценку значимости вариантов для каждого вида планирования.

1)Проводим оценку значимости факторов по десятибалльной системе. Результаты приводятся в таблице 2.2.

Таблица 2.1 Взаимная групповая оценка компетентности

экспертов

Эксперты	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Э6
Э1	5	5	6	5	4	3
Э2	6	5	6	4	5	5
Э3	6	4	5	4	4	3
Э4	6	5	6	3	5	4
Э5	6	5	6	4	5	3
Э6	5	5	6	4	4	3
Средняя оценка	5,6	4,8	5,8	4	4,5	3,5
Место	2	3	1	5	4	6

Таблица 2.2 Матрица значимости стратегий (вариантов) в десятибалльной

системе

Эксперты	Варианты стратегии				Сумма
	В1	В2	В3	В4	Баллов
Э1	5	8	10	6	29
Э2	6	8	9	5	28
Э3	5	8	10	6	29
Э4	5	7	10	6	28
Э5	5	7	10	6	28
Э6	7	8	10	6	31

2) Переводим оценки, выданные в баллах, в ранги, при этом ранг 1 присваивается варианту, получившему наибольший балл. Результаты расчётов приводятся в таблице 2.3.

3) Проведем проверку согласованности показаний двух экспертов с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена [13,с.345].

Таблица 2.3 Перевод оценок вариантов из десятибалльной системы в

систему, выраженную в рангах

Эксперты	Варианты стратегии				Сумма
	В1	В2	В3	В4	Рангов
Э1	4	2	1	3	10
Э2	3	2	1	4	10
Э3	4	2	1	3	10
Э4	4	2	1	3	10
Э5	4	2	1	3	10
Э6	3	2	1	4	10

Вычисляем опытное (выборочное) значение коэффициента ранговой корреляции Спирмена по формуле (2.1).

, (2.1)

где p – коэффициент корреляции Спирмена;