ДЗ: Анализ предприятий

Кейс №1

Российское малое предприятие ОАО «Ремонтный завод «Энергомеханика»» с численностью персонала около семисот человек расположено в европейской части России, но большую часть работ выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны.

Заказчиками завода в основном являются крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т. е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т.п.).

Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты оборудования (планово-предупредительные, и, в значительно меньшей степени, аварийные). Завод имеет подготовленный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводах-поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода.

После распада СССР и разрыва старых хозяйственных связей завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России и бывших союзных республик. При этом большая часть работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается не денежными способами — бартером и взаимными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего времени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, число которых, однако, медленно, но неуклонно снижалось. По мнению руководителей завода, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями).

Неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурентов привела к оттоку заказчиков и к резкому ухудшению положения завода, что послужило толчком к началу работ по переосмыслению деятельности завода. Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки новой организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию малого предприятия.

При осуществлении стратегического планирования была сформулирована миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем инвестиции за счет внутренних резервовосуществлять в развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и «железному» соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран «ближнего зарубежья» и соседних стран «дальнего зарубежья» (Польша, Чехия, Болгария и т.п.). Для повышения привлекательности завода для заказчиков планируется наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое.

Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода-оперативном выполнении сложных видов ремонта непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки «про запас», производство пиломатериалов и другие) подвергаются проверке и лишаются поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответствия миссии завода.

Задание 1.

1. Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает?

2. На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются? Назовите цели и задачи стратегического планирования.

3. Какие варианты стратегий можно предложить для завода в условиях современной ситуации (экономических санкций)?

4. Разработайте стратегию малого предприятия ОАО «Ремонтный завод «Энергомеханика»».

Кейс №2

ООО «Российские колбасы» в течение 4-х лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах.

До последнего времени малая компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.

Как и у других отечественных малых компаний, развитие «Российских колбас» шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора «давайте попробуем вот это» было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т.п. до последнего времени не было.

Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т.п.). Четкие «правила игры» для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.

Проблемы начинались при последующей совместной работе. Головная компания «приводила в порядок» новые приобретения: специалисты головного предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т.д. После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители «дочек» считали, что все проблемы решены и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора холдинга, но возникали снова и снова, так как общего понимания в деятельности компании не было ни у кого, в том числе и у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло «размывание» прежней идеи фирмы - выпускать «российские колбасы для российских покупателей».

Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях малого предприятия и потребовало разработки плана действий.

Задание 1.

1. Какие факторы внешней ивнутренней среды наиболее существенно влияют на деятельность малого предприятия?

2. Какие стратегические цели может поставить руководство малого предприятия?

3. Предложите свои варианты новой миссии для холдинга в целом и для отдельных дочерних компаний?

4. Разработайте стратегию малого предприятия ООО «Российские колбасы».

Кейс № 3

Компания М работает на российском рынке одежды 10 лет. Начинала свой путь как компания по производству мужских сорочек с собственной реализацией товара в разных торговых точках, включая и рынки, а также прямые продажи. За 10 лет штат офиса компании вырос с 3-х до 250 человек. Со временем, компания приобрела в собственность 2-е швейные фабрики, находящиеся в небольших городках Подмосковья и Поволжья. В период кризиса 1998 года компания увеличила объем производства и продаж.

Свою миссию Компания М видит в создании комфортной, качественной и современной одежды, позволяющей людям подчеркнуть свою индивидуальность и выразить свой стиль.

В настоящее время вырос объем производства, появился свой модельный отдел. Размещение заказов на производство сорочек стало проводиться как на российских фабриках, так и на фабриках стран юго-восточной Азии. Компания М реализует сегодня весь цикл от проектирования и производств до организации доставки и реализации собственной одежды в фирменных отделах крупных молов и магазинах одежды.

Руководитель Компания М ориентирован на стратегию развития (экспансию на новые продуктовые и национальные рынки) и думает о расширении ассортимента выпускаемой продукции, готовится к выпуску целостных мужских и женских коллекций. Стратегические приоритеты Компания М на ближайшие пять лет:

• Создание собственной розничной сети реализации целостных мужских и женских коллекций одежды;
• Создание узнаваемого бренда;
• Выход на европейский и американский рынок.

Внешний контекст существования компании и отрасли в целом связан с тенденциями развития общества и потребления:

• Население стареет: к 2025 г. каждый 4-ый житель земли будет входить в группу пенсионеров. Сокращается численность европеоидной расы во всем мире

• Лозунг 10-тилетия: «Живем, чтобы отдыхать и развлекаться»

• В фокусе внимания потребителей: здоровье и духовность

• Наступает эра виртуального общества, которая в корне изменит представление человека о традиционных формах работы, отдыха и времяпрепровождения

• Наступает эпоха индивидуализации потребления (каждому потребителю – согласно собственному вкусу).

Основные параметры, определяющие тенденции развития рынка одежды:

• Нестабильная политическая и экономическая ситуация будет приводить к снижению потребительской активности;

• Будет прогрессировать тенденция глобализации рынков (усреднение цен, увеличение емкости среднего класса);

• Будет усиливаться противостояние Европы и Америки, при существенном демпинге китайских производителей;

• Развитие web-пространства скажется на уменьшении потребности в офисной одежде;

• Усилится тенденция использования в стилистике моделей подчеркивающих мужскую и женскую индивидуальность;

• Успех компаний будет зависеть от возможности заключения стратегических альянсов;

• Ускоренными темпами продолжится развитие розничных сетей продаж, в т.ч. одежды;

• Шоппинг станет видом развлечения и коммуникаций.

Наилучшими прототипами, существующими уже сегодня, по мнению менеджеров компании М, можно назвать сети Бенеттон, Zara.

Задание:

1. Сформулируйте проект миссии компании, оформите его в виде слогана (девиза)

2. Опишите стандартные, ключевые, а также ведущие компетенции компании, т.е. те, которые могут обеспечить ее успех в ближайшем будущем (за счет решения каких задач, компания сможет опередить своих конкурентов в работе с потребителем и совершенствовании внутренних бизнес процессов)?

3. Предположите основные компетентности персонала, которые обеспечат успех компании на рынке (какие задачи, с помощью каких уникальных средств должен уметь решать управленческий персонал?);

4. Предложите программу развития человеческих ресурсов компании (опишите цели развития персонала компании, предложите и конкретизируйте соответствующие программы).