Курсовая работа: Мотивационные теории

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориен­тацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потен­циала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом про­тивоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпа­дать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального по­крытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факто­ров, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых резуль­татов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них чело­века.

Стимулированиедолжно соответствовать потребностям, интере­сам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования дол­жен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это про­цесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внут­ренних (мотивы) факторов.

Всеми признано, что экономическая политика и ее стра­тегические ориентиры должны опираться на солидный фун­дамент экономической теории. На этой же базе должна быть построена и модель менеджмента на макроэкономическом уровне регулирования.

Ключевая проблема полемики как в отечественной, так и в мировой науке — какие принципы, методы и механизмы регулирования должны соответство­вать закономерностям каждого конкретного этапа социаль­но-экономического развития страны.

Концепции менеджмента на микроэкономическом уровне, т.е. на уровне управления фирмой, предприятием, трудовым коллективом, отдельными подразделениями хозяйственной организации строятся, во-первых, на представлениях о при­роде человека и человеческих качествах и, во-вторых, на ба­зе сведений о групповой динамике поведения малых соци­альных групп и закономерностях совместной деятельности людей в организациях.

Наиболее известные концепции о природе человека при­надлежат Д. Мак-Грегору («теории Х и V»), Ф. Герцбергу (двухфакторная теория мотивации), А. Маслоу и Д. Мак-клеланду (теории иерархии человеческих потребностей). Э. Мэйо и Ф. Рётлисбергеру (теория «человеческих отно­шений»), М.-А. Роберу и Ф. Тильману (психология инди­вида и группы), У. Оучи («теория 2»).

Однако модели менеджмента на микроуровне управле­ния организационным поведением помимо базовых пред­ставлений о человеческих качествах различаются и по та­ким параметрам, как принципы, методы, функции и струк­туры управления, стиль руководства и типы экономическо­го мышления.

Цель работы: рассмотрение мотивационных теорий

Задачи работы:

• 1. Проанализировать вклад Макгрегора в теорию управления.
• 2. Проанализировать теорию Макгрегора.
• 3. подвергнуть анализу теорию В.Оучи.

1. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия

Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его' главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).(Перед смертью Мак-Грегор работал над новой книгой. Рукопись была отредактирована Кэролайн Мак-Грегор и Уорреном Беннисом и опубликована в издательстве McGraw-Hill под названием «The Professional Manager» («Профессиональный менеджер»)). В предисловии к этой книге он писал:

Несколько лет назад во время заседания консультативного комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть которых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же становятся? Это обсуждение... до некоторой степени обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы.

Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия». В книге «The Human Side of Enterprise» Мак- Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». Более детально они будут рассмотрены ниже.

2.Мотивационная Теория X и У

Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории X» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства. Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы».

Второе предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации» [1]. Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности». Хотя лицемерно провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак-Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия»

Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X — это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы»

Разумеется, Мак-Грегор хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации. Вольно интерпретируя слова Абрахама Маслоу, он утверждает:
Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, — как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается — работает, если хотите, — удовлетворить свои потребности... Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми.

Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной» [2]. Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая группа» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной» [3].

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1) задания, которые получает подчиненный;

2) формальные аспекты выполнения задания;

3) временные параметры выполнения задания;

4) организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;

5) организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;

6) текущий контроль выполнения задания;

7) ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;

8) ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;

9) ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;

10) диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

11) степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.