Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компа­нией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимо­сти. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие сли­яния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в дол­говременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отме­тим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

• объединение может быть средством устранения товара, явля­ющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преиму­ществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

• Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управле­ние, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортиров­ку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщи­ками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

• Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продук­ции в периоды низкого спроса.

• Она может предоставить компании больший простор для уча­стия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

• Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

• Вертикальная интеграция может позволить компании повы­сить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

• Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация полу­чит лучшее понимание технологии, что может быть основополага­ющим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

• В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту про­порции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что ком­пания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обрат­ной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей опе­рационной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

• Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибко­сти в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компа­нии связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупа­телей, включаемых в процесс интеграции.

• Она также может создать значительные препятствия для вы­хода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

• Существует необходимость поддерживать в равновесии на­чальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

• Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции долж­на принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

6.7. Проблемы при диверсификации

и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторож­ностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обо­снования диверсификации, однако существует необходимость со­средоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 11 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 11

Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

Проблема принятия решения относительно приобретения яв­ляется весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуа­ции, чаще всего с точки зрения собственной специализации. На­пример, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компа­нии. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

• Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

• Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ре­сурсы приобретающей компании и ее существующие направ­ления бизнеса?

• Какой уровень риска может позволить принять на себя ком­пания?

• Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколь­ко придется платить?

• Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать ком­пания?

• Каким образом предприятие может решить вопросы отноше­ний во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

• Как быстро будет производиться слияние?

• Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен но­вой компании?

• Понадобится ли новая команда управляющих?

Это — серьезные вопросы, имеющие важное значение для ста­дии осуществления стратегии, и они должны внимательно рас­сматриваться приобретающей компанией.

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом:

• Существует необходимость активного руководства со сторо­ны приобретающей компании. Это руководство будет опре­деляться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

• Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

• Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

• Диверсификация должна проводиться систематически и по­степенно. Это требование предоставляет приобретающей ком­пании время для того, чтобы узнать больше о потенциаль­ном приобретении.

• Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

• Изменение не должно воздействовать на приобретаемую ком­панию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

Итоги и выводы

Корпорация стоит перед выбором из следующих возмож­ностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внут­реннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стра­тегию изъятия вложений.

Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на ры­нок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.

Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломерат­ная диверсификация.

Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществ­ление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие но­вой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликви­дация — продажа предприятия целиком или по частям.

Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопро­сами: 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выра­женный в реальном росте и положительной отдаче; 2) обеспе­чит ли реинвестирование в текущие операции и производи­тельность лидерство продукта и положительный поток денеж­ных средств; 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат; 4) желательна ли скорая отдача; 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка; 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества про­дукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества; 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы про­никновения на рынок или усиления рыночных позиций суще­ствующих товаров; 8) имеются ли лучшие методы распределе­ния товаров для получения большей доли внутреннего и ино­странного рынка; 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержа­ния постоянного конкурентного преимущества; 10) необхо­димо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка; 11) необходима ли перестрой­ка структуры организации; 12) необходимо ли изменить пор­тфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурент­ное преимущество; 13) улучшит ли конкурентное положе­ние фирмы приобретение новых продуктов или предприятий; 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Контрольные вопросы и задания

1. Определите основные направления стратегического развития предприятия.

2. Перечислите ключевые вопросы, на которые нужно ответить для определения стратегии.

3. Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его целесообразно проводить.

4. В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта?

5. Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста.

6. Перечислите основные причины, по которым организация может развиваться за счет внешних средств.

7. Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста?

8. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений?

Литература

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

Бэкман Л. Разработка стратегии для производственных предприятий //Современное управление /Под ред. Д. И. Карпухина и Б. 3. Мильнера. Т. 2. М., 1997.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.

Характеристики

Список файлов книги