Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо цели­ком, либо по частям — одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна дру­гую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Стратегии выхода на международный рынок будут рассмотре­ны подробнее в другой главе.

6.2. Выбор стратегических альтернатив

Выше было показано, что существует множество доступных компании стратегических альтернатив, а в связи с этим вероят­ность ошибки их выбора значительна. Важнейшим вопросом явля­ется достижение стратегического соответствия возможностей орга­низации и желаемых целей. Ответ на него зависит от анализа внеш­них сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон.

Представим подход к поиску наилучшего соответствия страте­гии для компании в виде вопросов, на которые нужно ответить, чтобы определить путь движения к такому соответствию. Это могут быть следующие вопросы:

• Разработана ли стратегия для увеличения доли рынка?

• Будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выражен­ный в реальном росте и положительной отдаче?

• Обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный по­ток денежных средств?

• Позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредо­точение на управлении активами, повышении производи­тельности и сокращении затрат?

• Желательна ли скорая отдача, т.е. являются ли краткосроч­ные доходы, значительный приток денежных средств и при­быльность более важными, чем рыночная позиция?

• Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия либо уход с рынка в связи со снижением доли рынка или интенсивной конкуренцией?

• Следует ли принять во внимание новую технологию для улуч­шения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конку­рентного преимущества?

• Увеличит ли объединение с другой компанией шансы про­никновения на рынок или усиления рыночных позиций су­ществующих товаров?

• Имеются ли лучшие методы распределения товаров для по­лучения большей доли внутреннего и иностранного рынка?

• Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщи­кам или покупателям для поддержания постоянного конку­рентного преимущества?

• Нужно ли увеличение расходов на исследования и разработ­ки, рекламу или изучение рынка?

• Необходима ли перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее выгодных продуктах и подраз­делениях?

• Надо ли изменить портфель хозяйственных единиц (отдель­ных направлений бизнеса), чтобы поддержать конкурентное преимущество?

• Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?

• Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продук­тами и услугами компании и ее конкурентов?

Более детально некоторые стратегии развития мы рассмотрим в следующем параграфе.

6.3. Рост за счет внутренних средств

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В табл. 8 представлены четыре внутренних стратегии, которые ка­жутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.

Таблица 8

Комбинации стратегий «товар—рынок»

Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторо­нах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

Существует ряд причин, по которым компании намерены проводить стратегии внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к на­сыщению, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т.е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). В каче­стве альтернативы, когда компания имеет излишек ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара, она может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или уве­личить продажи продукта в дополнительные, потенциально вы­годные сегменты. Компания может найти новые способы произ­водства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок на тех же производственных мощностях, а также сосре­доточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнориро­вать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром.

6.4. Типы стратегий внутреннего роста

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внут­реннего роста, представленных в табл. 8. Здесь мы разовьем более глубокое понимание преимуществ, недостатков и характерных черт этих стратегий.

Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «луч­ше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных прин­ципов, которые могут быть представлены следующим образом:

• рост, как важнейшая задача;

• постоянный поиск более эффективных путей производства;

• стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

• широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

• захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

• базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;

• может эффективно развивать имеющиеся навыки для созда­ния конкурентных преимуществ;

• высокая чувствительность к потребностям рынка и возмож­ность завоевать репутацию в этой области;

• невысокий риск;

• легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

• существуют ограничения, в пределах которых на одном рын­ке может иметь место рост;

• подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

• усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

• накладывает ответственность за удержание уровня нововве­дений в области собственных продуктов;

• требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтерна­тивы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе.

Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Отметим четыре принципиальных фактора сегмента­ции.

Идентификация — определение специфических секторов.

Измеримость — получение рациональных оценок моделей потребления секторов.

Доступность — возможность организации направлять свои уси­лия в области маркетинга на конкретный сегмент рынка.

Пригодность — полезность конкретных сегментов рынка для достижения целей организации.

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

• строится на существующих силах, навыках и возможностях;

• относительно низкий коммерческий риск;

• может дать значительный доход при относительно малых рас­ходах;

• может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

• область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жиз­ненного цикла;

• требует значительного рыночного исследования;

• вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

• организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения это­го стратегического варианта:

• позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

• продлевает жизненный цикл продукта;

• позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в та­ких областях, как исследования и разработки;

• помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

• зачастую необходим просто для выживания организации;

• используется для усиления дифференциации продукции;

• разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

• дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный конт­роль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции);

• необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

• стратегия с относительно высоким риском;

• существует высокая вероятность неудач нового продукта;

• требуются значительные вложения в исследования, разра­ботки и рекламу.

Диверсификация

Компания может диверсифицироваться внутренне либо созда­ния товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле техноло­гии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совер­шенно отличны от существующих. Могут существовать разные при­чины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

• Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих про­дуктов организации.

• Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся поку­пателям.

• Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продук­тов или услуг, может значительно возрасти за счет добавле­ния новых, не связанных с ними, продуктов.

• Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не ра­стущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить дивер­сификация как внутренняя стратегия, используя для этого матри­цу диверсификации (табл. 9).

Характеристики

Список файлов книги