Психология менеджмента (947522), страница 65
Текст из файла (страница 65)
«Агрессивисты » – лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.
«Жалобщики » – всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.
«Молчуны » – спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.
«Сверхпокладистые » – всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.
«Вечные пессимисты » – они всегда и во всем предвидят неудачи.
«Всезнайки » – считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль.
Нерешительные, или «стопоры », – лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.
«Максималисты » – те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.
«Невинные лгуны » – те, кто заметает следы серией обманов – так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.
«Ложные альтруисты » – делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.
Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, например, подход Э. Берна (1988), который приводит целую серию игр в стиле «Да, но ...».
Л. Г. Почебут и В. А. Чикер (1997) показывают, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов: 1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов; 2) открытого и эффективного общения; 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определения существа конфликта.
Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:
• Установите контакт с вашим оппонентом.
• После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.
• Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
• Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
• В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
• Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
• Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.
• Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
• Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.
Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.
Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?
Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку ниже приведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:
– неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...».
– угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...».
– преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...».
– навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю...».
– нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы...».
– подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется...».
– высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...».
– употребление слов-долженствований: «Вы должны постоянно. ..».
– применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.
Подобная картина употребления «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае набор имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.
Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые для менеджера и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я – высказывания». Общая схема применения приема: событие – реакция - желаемый исход. Например: а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.)...»; б) реакция: «Я чувствую себя ...»; в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог...».
Не менее интересным и проблематичным является применение власти. И если для менеджера власть – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть – это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждение) или влиянию (выбор). X. Корнелиус и Ш. Фэйр (1992) приводят отличия манипуляции от приемлемого влияния:
| Манипуляция: | Влияние: |
| В большинстве случаев исход желателен для влияющего | Исход может не затрагивать интересы влияющего |
| Часто исход не желателен для объекта влияния | Учитывается согласие или его отсутствие у другого |
| Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается | Объекту влияния предоставляется вся информация |
| Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного влияния | Объекту влияния дается свобода выбора |
Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т.д.
Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях и привлечения специалистов-медиаторов.
Литература
Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 1993.
Анцупов А. Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. Ужгород, 1995.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 1988.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1984.
Грачев М. В. Суперкадры. М., 1993.
Гришина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990.
Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993.
Гуцериев Х. С., Сальников В. П., Хальзов В. И., Шаранов Ю. А. Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 1994.
Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985.
Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991.
Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л.,1989.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., 1995.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 1984.
Конфликтология/Под ред. А. С. Карминя. СПб., 1999.
Корнелиус X., Фэир Ш. Выиграть может каждый. М., 1992.
Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество/ Под ред. Е. Н. Ивановой. Рига; СПб., 1995.
Липницкий А. В. Конструктивная функция конфликта// Психология: итоги и перспективы. Тезисы научно-практической конференции 28-31 октября 1996 г. СПб., 1996.
Липницкий А. В. Менеджмент и конфликты // Психология менеджмента. СПб., 1997.
Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М., 1984.
Макшанов С. И. Профессиональный тренинг// Психология профессиональной подготовки. СПб., 1993.
Макшанов С. И. Тренинг в менеджменте// Психология менеджмента. СПб., 1997.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.,1996.
Петровская Л. А. О понятийной схеме анализа конфликта// Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977.
Петровская Л. А. Компетентность в общении. М., 1989.
Платонов Ю. П. Социальная психология трудовой деятельности. Опыт теоретико-эмпирического исследования. СПб., 1992.
Почебут Л. Г., Чикер В. А. Индустриальная социальная психология. СПб., 1997.
Проблема общения в психологии / Под ред. Б. Ф. Ломова. М., 1981.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М., 1993.
Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 1986.
Сидоренко Е. В. Опыты реориентационного тренинга. СПб., 1995.
Скотт Д. Сила ума. СПб., 1994.
Советы-психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 1994.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.
Хальзов В. И.. Шаранов Ю. А. Практикум по конфликтологии. СПб., 1993.
Хасан Б. И. Психотехника конфликта. Красноярск, 1995.
Шутс В. Глубокая простота. СПб., 1994.
Юри У. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людьми. М., 1993.
Bandura A. Principle of Behaviour Modifications. New York, 1969.
Giddens A. The Constitution of Society. Cambridge, 1989.
Harrison A. F., Bramson R. M. The Art of Thinking. New York, 1984.
Lewin K. Resolving Social Conflict. New York, 1948.
Thomas K. W., Kelmenn R. H. Conflict Mode Instrument. New York, 1990.
Vorwerg M. Sozialpsychologisches verhaltentraining // Sozialpsychologia / Hgs. H. Hiebson, M. Vorwerg. Berlin, 1979.
Глава 19
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
19.1. Организационные формы
Рынок завоевывается с помощью качества – таково кредо современного бизнеса. Знание подходов к обеспечению качества, умение управлять практической реализацией этого процесса являются обязательными для профессиональной квалификации менеджера. Под качеством продукции принято понимать совокупность свойств товара, способных удовлетворить те или иные потребности в соответствии с его назначением. Считается, что управление качеством, в основу которого были положены статистические методы контроля, зародилось в 1930-е гг. в США. Разворачивание работ по контролю качества в промышленном производстве приходится на 40-е годы XX в. Заметным явлением в истории этого движения у нас в стране и за рубежом стали программы бездефектного труда.
Концепция бездефектного труда была сформулирована в нашей стране в 1955 г. и внедрена группой саратовских машиностроителей под руководством инженера Б. А. Дубовикова. Бездефектный труд и сдача его результатов с первого предъявления составили основу этой системы, которая затронула все службы производства. Ее исходный и главнейший принцип гласил, что каждый непосредственный исполнитель (конструктор, технолог, рабочий, служащий, мастер, начальник производства) несет полную ответственность за качество своего труда. Система придавала особое значение вопросам повышения квалификации, накопления знаний и опыта всех работников и руководящего персонала. Она включала широкий комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, инженерно-технических и воспитательных мероприятий. Специальное внимание в ней было уделено учету социально-психологических факторов, прежде всего воспитанию профессиональной гордости за свое мастерство; формированию положительного психологического климата в коллективе; оптимальной загрузке исполнителей, исключающей как вынужденные простои, так и штурмовщину.
К сожалению, разработка и внедрение программ бездефектного труда, их творческое развитие не получили должного продолжения на отечественных предприятиях. В настоящее время с переходом экономики на новые механизмы функционирования очевидна необходимость возврата к тому ценному опыту, который был накоплен в рамках теоретического и практического раскрытия этого направления.
На 1950-1960-е гг. приходится расцвет движения за бездефектность в ряде развитых в промышленном отношении капиталистических стран и прежде всего в США, где оно выступило под девизом «Ноль дефектов», быстро получив распространение в тысячах компаний и фирм. В основу была положена концепция, направленная на поддержание постоянного сознательного стремления исполнителей выполнять с самого начала любую работу правильно. Главный вопрос в системе «Ноль дефектов» сводился к формированию необходимого уровня профессиональной ответственности как обязательной предпосылки к побуждению самоконтроля. Ошибка – причина – устранение – вот ключевая формула системы «Ноль дефектов», основанной не столько на обнаружении дефектов, сколько на их предупреждении, предотвращении.
Движение за бездефектный труд одно время было широко распространено в Японии, но впоследствии подверглось критической оценке. По мнению одного из ведущих специалистов в области обеспечения качества продукции К. Исикавы, это направление не увенчалось успехом по ряду причин. Прежде всего потому, что оно превратилось в самоцель, не стало подлинно научным и не смогло вооружить его участников методами внедрения системы управления качеством. Это движение ориентировалось на выпуск продукции высокого качества, требуя соблюдения производственных стандартов, однако сами стандарты выступали как некие раз и навсегда заданные образцы подражания. Отсутствовал анализ их эффективности, и, соответственно, не предпринимались попытки их совершенствовать. Требование неукоснительного соблюдения заданных стандартов сковывало инициативу работников, придавало их труду роботизированный характер. Вся ответственность за ошибки и выпуск дефектной продукции возлагалась на рабочих, хотя, как выяснилось, в 75 случаях из 100 виновным в снижении качества был руководящий персонал. Движение приобретало все более парадные, рекламные формы представления, и в то же время не было предпринято попытки создать координационный центр, который смог бы обеспечить его развитие по всей стране. Поэтому, отойдя от программ бездефектного труда, в Японии начали искать иные пути решения проблемы качества. Наиболее плодотворным способом решения этой проблемы стали «кружки качества» (или, как их еще называют в Японии, «кружки самоконтроля» ), которые на сегодняшний день продолжают представлять собой один из главных ключей к успеху японского бизнеса.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
