Психология менеджмента (947522), страница 49
Текст из файла (страница 49)
Профессиональный профиль женского предпринимательства в основном традиционен: легкая промышленность, ремесла и промыслы, консультативная, учебная деятельность, народная медицина, косметологические услуги и пр. Однако, по мнению многих экспертов, предпринимательство женщин носит пока элитарный характер (А. Котляр, Г. Силласте, Л. Ржаницына). Большинство женщин предпочитает трудиться за гарантированную заработную плату в государственном секторе.*
* Ржаницына Л. С. Концепция женской занятости, М., 1994.
Социологические исследования на КАМАЗе показали, что более трети опрошенных женщин хотели бы перейти из государственного сектора экономики в кооперативы, малые и совместные предприятия, заняться индивидуальной трудовой деятельностью. При этом почти 15% женщин хотели бы создать свое дело, организовать свое предприятие.*
* Кобзева Е. Проблемы занятости женщин при переходе к рынку. Набережные Челны, 1991.
Сами женщины указали причины, мешающие созданию собственного дела: 1) отсутствие правовых гарантий и несовершенство системы законодательства; 2) нестабильная экономическая обстановка в стране; 3) большая уязвимость перед рэкетом, отсутствие безопасности; 4) заниженная самооценка.
Рассмотрим ситуацию в США.
Ситуация в США. Двигаясь наверх по службе, приближаясь к тем сферам, где делаются большие деньги и принимаются решения, женщины натыкались на «стеклянный потолок». В списке 200 высокооплачиваемых руководителей экономики и производства США не было ни одной женщины.* На следующем уровне – уровне «исполнительной верхушки» женщин в 1991 г. было столь же мало, как и 10 лет назад: 2,7%. В среднем менеджменте женщины (в основном 35-летние) занимают более половины всех мест.
* Fortune. 1993. 14 June.
Изменился и состав обучающихся в университетах и колледжах. Первый выпуск из Гарвардской школы бизнеса состоялся в 60-е годы нашего века. Женщин среди выпускников насчитывались единицы. Если раньше количество студенток, специализирующихся в бизнесе и менеджменте, составляло менее 10%, теперь – более 50%. В 1989 г. каждая пятая студентка получила диплом специалиста по организации и экономике производства. Например, в 1960 г. в Американской школе международного менеджмента обучалось менее 2% женщин, через 20 лет – 33%.
Согласно опубликованным в феврале 1993 г. исследованиям о профсоюзах США, 20% руководителей на местах были женщины, 8% – в национальных комитетах и только две занимали должности председателя Американской Федерации труда и Конгресса производственных профсоюзов (всего в этой организации 86 председателей). Что касается предпринимательства, то 4,1 млн. фирм США полностью или частично принадлежат женщинам. Но лишь 32 тыс. из этих фирм достигли годового оборота более чем в 1 млн. долл. Примерно одну треть новых миллионеров США составили молодые женщины-предпринимательницы (М. Дедерихс, 1995).
По данным МОТ и ООН, в 1990 г. женщины составляли 36% трудящихся в производственной сфере. Несмотря на это, в большинстве стран они занимают лишь незначительную часть административных постов и руководящих должностей (от 10 до 20%). Разрыв в заработной плате мужчин и женщин практически во всех странах составляет от 25 до 40%, на долю женщин приходится десятая часть мирового дохода и одна сотая часть от всей мировой собственности.*
* Яновский Н. Г. Женщина и общество: социально-политической аспект // Социологические исследования. 1992. № 5.
13.2. Гендерные различия в менеджменте
Одним из наиболее дискутируемых вопросов являются гендерные различия в менеджменте. Понятие гендер (социальный пол, от англ. gender – род) подчеркивает, что поведение и качества мужчин и женщин конструируются и определяются социально (С. Кесслер, В. Мак-Кенна и Г. Бок).
Известны две основные позиции по этому вопросу. Одни исследователи убеждены в существовании особого, присущего только женщинам, способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей предпринимательства. (Э. Криттенден, Р. Айслер, Дж. Роузнер),* другие отрицают такую специфику (С. Эпстайн).
* См., напр.: Eisler R. Women, Men and the Evolution of Social Structure // World Futures. 1987.
В последние десятилетия, принимая на работу менеджеров, предприниматели стали отдавать предпочтение женщинам, потому что в отличие от мужчин-боссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщины-менеджеры не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Здесь работает тот самый эффект, к которому стремятся женщины-политики, добиваясь нового законодательства, а именно – очеловечивание интересов. «Женщины больше заботятся о социальных проблемах и более активно подталкивают правительства к решению этих проблем. Кроме того, они меньше уверены в завтрашнем дне и более осмотрительны, нежели мужчины, и потому больше уделяют внимания таким расходам, как налог на профилактику здоровья, детские учреждения и пенсии. Для социальной государственной помощи такого рода, по мнению политолога Лейк, женщины готовы платить более высокие налоги» (М. Дедерихс, 1995, с. 231).
Опрос, проведенный журналом «Лайф» подтвердил различия в точках зрения представителей разного пола. Две трети опрошенных женщин охарактеризовали неравную оплату за одинаковую работу как «очень серьезную» проблему, и только половина мужчин дала такой ответ. Почти 50% женщин осудили дискриминацию при продвижении по службе и только треть мужчин отнеслась к этому как к серьезной проблеме.
В России в течение последних пяти лет фирмы по недвижимости стали охотнее принимать на работу в качестве агентов женщин 35-50 лет из-за их профессионально значимых для этой профессии качеств.
Стили руководства. Первые женщины-менеджеры, пробившие «стеклянный потолок», придерживались командного стиля управления, принесшего успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин.
Так, по мнению Дж. Роузнер (Школа управления при Калифорнийском университете), женщины пользуются своим уникальным умением общаться и руководят совершенно не так, как мужчины. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому.
Различия между мужчинами и женщинами проявились при описании ими своего стиля руководства и методов влияния на подчиненных. Мужчины-менеджеры описывают свой стиль, который специалисты по управлению называют «деловым». Это означает, что свою работу они видят как серию дел (или сделок) с подчиненными – с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает занимаемая ими должность.
Женщины-менеджеры осуществляют руководство таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами – обоянием, контактностью, умением общаться с людьми и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Интервью с этими женщинами позволили понять, как эти женщины видят себя в роли лидеров, в чем принципиальное отличие их стиля руководства от традиционного командного. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным». Основной характеристикой такого стиля является активное взаимодействие с подчиненными.
Подчиненные приглашаются к участию в управлении фирмой, с ними делятся властью и информацией, пробуждают у людей интерес к выполняемой работе. Менеджеры с таким стилем верят, что если дать сотрудникам возможность вносить активный вклад в общее дело, осознавать свою значимость, выиграют и бизнес, и сотрудники.
Женщины-предпринимательницы считают, что люди работают лучше, когда они довольны собой и своей работой, поэтому в обязанности лидера входит создание ситуаций, которые способствуют таким ощущениям. Основой подобного руководства через взаимодействие является привлечение к деятельности. Благодаря практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность появления неожиданной оппозиции. Активное привлечение к своей работе подчиненных позволяет снизить риск, связанный с тем, что конкретным клиентом, проектом или вложением занимается только один человек: если с ним что-то случится, его работой сможет заняться кто-то другой.
Известны и недостатки подобного стиля. Так, чтобы получить от кого-то идеи и информацию, требуется время, часто приходиться делиться полномочиями, позволять себя критиковать. Если спрашивать у сотрудников их мнение, может сложиться впечатление, что своих идей у менеджера нет. Необходимо также помнить, что в организации есть люди, которые предпочитают получать распоряжения, а не «участвовать» в принятии решений.
Все эти разнообразные факторы предполагают применение различных стилей в зависимости от ситуации. Таким образом, в работе опрошенных женщин-менеджеров наблюдается сходство с характеристиками «парадоксального менеджера », т. е. менеджера, в личности которого имеются черты, считающиеся противоречащими друг другу.
Следующей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне. Когда руководители приглашают сотрудников к процесу принятия решений, возникает побочный положительный эффект – сотрудники осознают свою значимость.
Опрошенные женщины-менеджеры отрицательно относятся к поведению, которое подчеркивает субординацию. Они как можно чаще отмечают заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.
Третья характеристика стиля опрошенных женщин-менеджеров связана с поддержкой сотрудников в стрессовых ситуациях, которые обусловлены постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Сюда входит внедрение различных программ по поддержанию здоровья, по профилактике симптома «выгорания», совместное проведение свободного времени, создание благоприятного климата на работе.
Дж. Роузнер считает, что такой «преобразовательный» стиль руководства связан с социализацией женщин. В 1960-х годах в США у женщин и мужчин были разные возможности в построении карьеры. Женщинам вообще не полагалось делать карьеру, по крайней мере такую, какую делали мужчины – постоянно поднимаясь по служебной лестнице и занимая ответственные должности. Войдя в мир бизнеса, женщины тяготели к должностям, схожим с ролями в домохозяйстве. Поэтому они занимались контактами, человеческими ресурсами, вспомогательной работой, обычно мало оплачиваемой. Теперь выяснилось, что именно такое поведение позволило женщинам добиться успешных результатов в управлении.
Многие женщины-менеджеры отмечали, что их первое серьезное продвижение наверх было связано с тем, что их компания оказывалась в структурном кризисе, при котором активно рушатся управленческие стереотипы. В таких ситуациях женщины-менеджеры, готовые к нестандартным решениям, новым неиерархическим организационным структурам и методам руководства, доказали эффективность и преимущества руководства через взаимодействие.
С. Эпстайн указала на некорректность методики, примененной Дж. Роузнер. Вместо того, чтобы использовать метод наблюдения за работой мужчин и женщин-менеджеров и определить на его основе, действительно ли они руководят по-разному, Роузнер использовала описание стиля руководства самими менеджерами. Общим методологическим недостатком работ по гендерным различиям является акцентирование внимания на различиях мужчин и женщин и игнорирование сходства между ними.* Кроме того, результаты многих современных исследований показывают, что женщины и мужчины оценивают свое поведение в соответствии с социальными стереотипами, ожидаемыми от каждого пола.
* Hyde J. Half of the Human Experience. The Psychology of Woman. Zexington, 1985.
Проведя исследование среди женщин-адвокатов, С. Эпстайн выделила многочисленную группу женщин, руководящих авторитарно, агрессивно, с применением наказаний, при этом также способных к эмпатии и взаимодействию. Автор пришла к следующему выводу: принимая на работу женщин, фирмы не могут гарантировать, что тем самым они создадут у себя определенный стиль руководства; вместе с тем есть немало мужчин, применяющих «преобразовательный» стиль.
Из исследований, касающихся гендерных различий, можно вынести основной вывод: интересы и поведение людей определяются скорее конкретной обстановкой на работе, а не принадлежностью к полу. Чрезмерная и не соответствующая реальности гендерная типизация стилей управления – независимо от того, нацелена ли она на улучшение статуса женщин или на их дискриминацию, – требует критики и изменений.
13.3. Факторы, препятствующие внедрению женщин в бизнес-слой
Еще в 1914 г. Р. Холлингворс, сотрудница бихивиориста Э. Торндайка, писала, что главная причина скромных успехов женщин лежит в их социальной роли, подкрепляемой системой права и традициями, и что реальные способности женщин могут раскрыться только при условии, если у них будут равные с мужчинами возможности для выбора между карьерой и семьей.
На основании анализа литературы* можно выделить две группы факторов, препятствующих выбору нетрадиционной профессиональной карьеры (к которой относится менеджмент, участие в различных группах бизнес-слоя): внутренние и внешние. Внутреннее и внешнее влияние на выбор карьеры женщин рассматривается в контексте гендерных предубеждений. Гендерные предубеждения включают любые факторы, которые ограничивают выбор и развитие карьеры исключительно на том основании, является ли человек мужчиной или женщиной.
* См., напр.: Astin H. The Meaning of Work in Women's Lives: A Sociopsychological Model of Career Choice and Work Behavior // The Counseling Psychologist. 1984. 12. P. 117-126; Zunker V. Career Counseling: Applied Concepts of Life Planning. Monterey, 1986; Worell J., Remer P. A Cascade Model for Training Counselors of Women. Research Proposal Submitted to the Department of Health, Education, and Human Welfare. 1992.
К внешним факторам, которые объединяются факторами окружающей среды – экономическими, социальными, образовательными и политическими, относится гендерная социализация и институциональный сексизм (дискриминация по признаку пола).
Эти внешние факторы влияют и взаимодействуют с внутренними факторами. Те факторы, которые были внешними для женщин, в процессе социализации становятся интернализированными. Даже если фактор является внутренним, первоначально он внешне продуцирован. «Первоначально... культурные приемы и средства формируются в совместной деятельности людей, а затем становятся также индивидуальными психологическими средствами управления поведением. В развитии каждой из психических функций такое опосредование постепенно превращается из внешнего во внутреннее».*
* Выготский Л. С. Развитие высших психических функций. М., 1960.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
