Контрольная работа по менеджменту (857369), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях. Но у этого метода имеются и недостатки. Для проведения этого метода требуется большое количество времени, связанное с подготовкой и разработкой программы информирования. А время в кризисных ситуациях – это очень дорогой ресурс. Но тем менее, если не полностью, то частично информирование сотрудников все-таки нужно проводить, это поможет сократить степень сопротивления.

2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений. Однако это целесообразно, если изменения проводятся на уровне отделов или команд. В противном случае использование этого метода может привести к крупным расходам денежных средств, которые нужны для преодоления организацией кризиса.

3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т. е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени.

4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала.

5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях – в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.(12)

В состав вышеперечисленных методов входят как и мягкие, так и довольно жесткие меры. Однако нужно отметить, что последний метод редко приводит к положительному результату. Часто используются угрозы, что само по себе уже является негативным показателем. В подобных случаях сотрудники руководствуются не деловыми соображениями о эффективности и производительности труда, а страхом перед руководством. Естественно, что такое положение нестабильно и в итоге приведет уже к социально-психологическому кризису в организации. Поэтому жесткие административные меры предпочтительно использовать лишь краткосрочно с последующей «реабилитацией» персонала.

Выше говорилось также о стимулировании персонала денежными средствами. Здесь важно дифференцировать сотрудников в соответствии с их должностями и объемом выполняемой работы. Однако в период кризиса создание стимулов может быть очень затруднительным, так как часто руководству приходится снижать оплату труда. Заменой стимулам могут служить гарантии.

Уже не раз отмечалось, что причиной кризисных ситуаций все чаще и чаще становится низкий уровень управленческой системы организации. Если существует такая проблема, то акцент следует делать на прогнозировании кризисных ситуаций и создании примерных вариантов протекания кризисов. Это позволит учесть нужные факторы и разработать примерный план действий.

В настоящее время управление, основанное на разработке указаний руководством и их выполнения подчиненными, считается устаревшим. Гораздо предпочтительнее и целесообразнее использовать метод переговоров и обсуждений. Во-первых, это может дать еще несколько альтернатив решения задачи. Во-вторых, это позволит разработать стратегию в соответствии с возможностями персонала. В-третьих, это создаст атмосферу доверия.

Заключение

Мы рассмотрели управления персоналом в период кризиса. Какие из них применять в работе – выбирать руководителю организации. В нынешних условиях необходимо повышение профессионализма, прежде всего, самих руководителей. Кризис заставляет всех, и в первую очередь руководителей, работать по-новому, что позволит пережить это сложное время. Особое внимание руководитель должен уделять главному ресурсу, без которого невозможно продвижение организации вперед, – своим сотрудникам. Наиболее приемлемым способом воздействия на персонал является совмещение использования личных качеств руководителя, различных средств коммуникации. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководства и станет работать с полной отдачей.

Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Деятельность кадровой службы в кризисный период должна включать:

диагностику кадрового потенциала предприятия;
мобилизация кадрового потенциала;
разработка стратегии реорганизации;
кадровая программа поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
Успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Проблемы своей собственной адаптации к новой должности и в связи с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Антикризисное управление персоналом организации: учеб. Пособие / А.Н.Митин, А.Э.Федорова, Ю.А. Токарева идр. –СПб.: Питер, 2005

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г

3.Антикризисное управление / Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др.; М.:Инфра-М, 2004.

4.Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.

5.Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2002.

6.Антикризисный менеджмент / Ассоц. авт. и изд. "Тандем"; Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Экмос, 2003.

7.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2005.

8.Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 73-84.

9.Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджме­нта: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.

10.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие – М.: Дело, 2004.

11.Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в подготовке специалистов по антикризисному управлению предприятием // Управление персоналом. - 2005. - № 8. - С. 55-57.

12.Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2004. - 469 с.

13.Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ЭКМОС, 2005.

13

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)