103341 (764977), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

 Оргструктура, текущее управление. Горизонтальная оргструктура. Среди продавцов рекламных площадей – менеджеры по VIP-клиентам, а также менеджеры по обычным клиентам и стажеры. Все задачи сотрудникам ставит директор, он же контролирует их выполнение (сроки регламентированы не были).

Вход в компанию – одна общая дверь, проходные комнаты, поэтому директор (если появлялся на рабочем месте) осуществлял текущий контроль и управление каждый раз по ходу движения в кабинет (последняя комната в анфиладе).

 Организация работы менеджеров. Территория города поделена между менеджерами. Клиентов обзванивают, приходят к ним лично.

 Контроль работы менеджеров. Поскольку директор сам принимает участие в процессе продаж (ищет VIP-клиентов), то большую часть времени сотрудники контролируют результаты работы сами.

Предполагается, что лучшей формой контроля является рубль: сколько принесешь договоров на рекламу – столько и заработаешь на процентах.

Постановка задачи для маркетолога: организовать работу отдела продаж под проекты «Информационный портал» и «Рекламно-информационный журнал», разработать оргструктуру, внести четкость в управленческое планирование и организовать контроль работы отдела продаж, формализовать процесс постановки задач и текущего контроля.

Решение задачи. Для начала был составлен перспективный план работ маркетолога, разбитый на несколько этапов с учетом сроков и задач, касающихся отдела продаж.

Поскольку отдела продаж как такового не было и к моменту моего прихода в очередной раз набирали стажеров на должности менеджеров, то переучивать никого не пришлось.

На первом этапе было сделано следующее.

Документы внедряли сразу целым пакетом (в отличие от первого примера).

 «График типовых мероприятий для стажера». В качестве типовых мероприятий в графике регламентированы часы присутствия на рабочем месте и др. Кстати, по аналогии с данной формой можно составить график типовых мероприятий для любого сотрудника. Удобная вещь.

 Затем был сформирован документ, модифицированный для нужд данной организации – «База данных реальных и потенциальных клиентов» (аналогично Приложению 4).

Поскольку ПК не хватало на всех менеджеров, то документ для заполнения выдавали в бумажном виде. Порядок ведения и подачи – в соответствии с регламентом ведения БД.

 «Журнал учета ожидаемых оплат». Несколько модифицированный под нужды данной организации документ. Его вели в бумажном виде.

 «Журнал учета рабочего времени». У руководства созрело желание как-то отрегулировать порядок, особенно с приходом новых сотрудников. Кроме того, по результатам анализа присутствия работников надо было определиться с необходимым числом рабочих мест и количеством ПК. Журнал вели в обычной школьной тетрадке (Приложение 9).

Директор сразу согласился со всеми предложениями, и их начали внедрять буквально в течение первой же недели.

Эффективность реализации. Поскольку очередной набор стажеров совпал с моим приходом в компанию, то обязать новых сотрудников вести БД и соблюдать распорядок рабочего дня в соответствии с графиком типовых мероприятий не представляло особого труда. Они сразу начали работать в данном режиме, некоторые даже вели БД в двух экземплярах (черновик для себя и чистовик для проверки в конце недели). Контроль их работы над отчетностью частично вела я (правильность заполнения БД, подготовка ее к отчету к концу недели).

Нелегко было переучивать ранее работавших сотрудников на новый лад: они уклонялись под разными предлогами, да директор особо и не настаивал.

Второй этап был следующим. Через месяц директор сам, в соответствии с ранее начертанным перспективным планом работ маркетолога, решил реформировать оргструктуру.

Один из менеджеров по VIP-клиентам был назначен на должность начальника отдела продаж.

Предполагалось, что на него будут возложены функции постановки задач стажерам и менеджерам, контроля их текущей работы в рамках заданных требований, подготовка отчетов (продажи, ведение БД). В соответствии с пожеланием директора я разработала новую оргструктуру и составила должностные инструкции. Кроме того, была утверждена схема стажировки, которая предполагала активное участие начальника отдела продаж. Однако была допущена фатальная ошибка.

Новый начальник отдела продаж согласился на предложенную должность исключительно для повышения самооценки и статуса в глазах окружающих. Что же касается ответственности и изменения собственного режима работы в связи с возложенной ответственностью, то в его планы такой расклад не входил. Он не настолько хорошо владел ПК, чтобы начать создание своей БД в электронном виде, а также проверять и объединять БД подчиненных. Кроме того, контроль работы подчиненных подразумевал бы большее время нахождения в офисе, появились бы обязанности – кого-то обучать и т.д.

Эффективность реализации. На мой взгляд, решение с выбором кандидатуры с самого начала было обречено на провал. Хороший менеджер по продажам VIP-клиентам совершенно не обязательно годится на роль начальника подразделения. Не прошло и недели, как повторилась ситуация с руководителем отдела продаж, описанная в первом примере.

Таким образом, внедрение новой оргструктуры организации и нового порядка управления в отделе продаж данного проекта потерпело фиаско. Сотрудники передавали управленческие функции друг другу, пока проект не был закрыт окончательно в силу отсутствия инвестиций.

Торговый дом

Ниже я расскажу о ситуации, при которой недостатки в подготовке документов отчетности и планирования отдела продаж влияют на эффективность работы отдела маркетинга.

 Специфика предприятия. Торговый дом (ТД), обеспечивающий реализацию продукции производственного предприятия (завод создан более 60 лет назад, входил в машиностроительный комплекс СССР).

К моменту моего прихода ТД работал около пяти лет, столько же существовали два отдела продаж.

 Специфика товара. Продукция производственного назначения (комплектующие и готовые изделия из металла). Товары от мелкогабаритных до крупногабаритных, весом от 500 г. до сотен кг, даже тонн.

 Виды продаж. Розничные продажи отсутствуют. Присутствуют крупнооптовые продажи, которые организуют менеджеры двух отделов продаж. Поставки осуществляются на территории РФ и Украины. Количество реальных клиентов – два-три десятка за год.

 Техническая оснащенность. ПК и выход в Интернет есть у каждого менеджера отдела продаж.

 БД. Собственные в каждом подразделении, без единых требований к ведению. Наиболее полные базы данных оформляют по реальным сделкам. Допускается ведение части данных в бумажном виде. В силу указанных причин данные разных подразделений за один и тот же период по одному и тому же клиенту могут отличаться, поэтому надо проводить их сверку в ручном режиме. Вид данных о продажах – выборка по предоставленному шаблону. Часть данных может быть получена только в ручном режиме. Период получения данных от каждого подразделения – от 2 до 14 рабочих дней.

Формализованная БД по потенциальным клиентам отсутствует.

 Доступ к БД. Менеджеры разных отделов продаж имеют доступ только к собственным данным. Доступ маркетолога – каждый раз только по визе директора ТД, по одной товарной группе из нескольких источников (два территориально разделенных отдела продаж и, соответственно, две территориально разделенных бухгалтерии; данные из электронных БД, данные из бумажных БД).

 Программная оболочка. MS Office. БД бухгалтерии – отечественная разработка на базе Excel.

 Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж простейшие: в них указаны лишь данные о менеджере, клиенте, объеме продаж.

 Оргструктура, текущее управление. Существует несколько уровней иерархии: директор ТД, заместитель директора по маркетингу; два отдела продаж (со специализацией по товарным группам; один в офисе, второй на заводе); производство – отдельно (со своей собственной иерархией); один на всех отдел маркетинга и рекламы.

Управленческие функции строго соответствуют оргструктуре. Постановка задач четко разделена: директор (заместитель) – руководители подразделений – сотрудники. Подача отчетных документов осуществляется в обратном порядке.

Директор (заместитель) при необходимости вызывает менеджера одного или с руководителем подразделения для разъяснения ситуации.

Топ-менеджеры компании сами по подразделениям не ходят.

 Организация работы менеджеров. Поскольку заказы в связи со спецификой производства должны быть крупных объемов, на значительные суммы, то заключением больших договоров со старыми клиентами, а также поиском новых клиентов занимаются директор ТД и два-три старших менеджера.

Рядовые менеджеры отдела продаж обеспечивают поставки этим клиентам в течение года согласно утвержденному плану (сроки, количество). Поиск мелких новых клиентов осуществляется при наличии свободного времени, бессистемно.

 Контроль работы менеджеров. Текущий контроль деятельности рядовых сотрудников входит в обязанности руководителя подразделения.

Контроль прихода / ухода всех работников осуществляется при помощи магнитных стретч-карт.

 Логистика. Склад находится в отдельном помещении. Менеджеры отдела продаж должны участвовать в приеме / отпуске товара. Однако зачастую сам директор ТД вынужден звонить на завод и договариваться о возможности въезда / выезда с территории грузового автотранспорта с продукцией, хотя на заводе есть отдел продаж, наделенный всеми необходимыми полномочиями, начальник отдела продаж и ответственный менеджер.

Постановка задачи маркетологу: подготовить план маркетинга по назначенной товарной группе.

Решение задачи. Несмотря на то, что к моему приходу и ТД, и отдел маркетинга существовали около пяти лет и здесь неоднократно составляли документ под названием «План маркетинга», в него не включали некоторые обязательные разделы. Так, никто не проводил детального анализа структуры продаж, в том числе по ассортименту, группам клиентов, территориям и т.п. Возможно, это было связано с вышеуказанными особенностями в ведении БД и порядком доступа к данным.

Мне пришлось проявить определенную настойчивость для их получения, особенно от отдаленного отдела продаж, расположенного на территории завода. С одной стороны, от меня этого анализа никто не требовал, т. к. его никто до меня не проводил, но, с другой стороны, как я поняла, это была проверка на прочность: если удастся добыть данные, тогда меня оставят в этой организации.

На получение данных (которые включали сведения о продажах, но не исчерпывались ими), их анализ и написание плана маркетинга в нескольких версиях ушло 2,5 месяца.

Оказалось, что, несмотря на многие внешние признаки крупной корпорации (служба персонала со своим штатом, обновляемый два-три раза в неделю сайт, вход по магнитным картам, корпоративная газета, охрана у входа в здание и на каждом этаже и т.д.), организация работы с информацией на предприятии была поставлена из рук вон плохо. В то время не шло даже речи о переходе организации на единую БД, к примеру, на основе общераспространенной 1С и о доступе к любым данным в режиме онлайн.

Вскоре для маркетологов были обозначены сроки подготовки новых аналитических документов. Следовало срочно упорядочить процедуру получения данных о продажах и ускорить сроки их получения.

Мои предложения об улучшении организации работы отделов продаж заключались в следующем.

 Организация и ведение БД отделов продаж по реальным и потенциальным клиентам в едином формате, только в электронном виде.

 Ведение и контроль за ведением БД менеджерами продаж в соответствии с регламентом.

 Обеспечение устойчивой интернет-связи с удаленным отделом продаж на территории завода.

Эти предложения утвердили в течение двухтрех дней. Маркетологи как наиболее заинтересованная сторона должны были контролировать процесс внедрения.

Эффективность реализации. Увы, но указанные предложения так и не были реализованы.

Сначала причиной был период отпусков, который растянулся на несколько месяцев, затем начался период интенсивной работы и пертурбаций во всех подразделениях: подготовка новых видов отчетности, заданных сверху, от учредителей, сокращение сроков подготовки отчетности, увольнение заместителя директора по маркетингу, перерегистрация самого ТД, назначение новых руководителей отделов продаж и, соответственно, внедрение их предложений, перераспределение функций между оставшимися директорами и т.п.

Характеристики

Список файлов статьи