102071 (764965), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Ведь часто наблюдения аудитов ограничиваются перечнем обнаруженных неутвержденных экземпляров документов, неподписанных протоколов, неидентифицированных единиц продукции на складе, и т.д. Безусловно, эта информация тоже может быть нужной на своем уровне, но вряд ли она будет рассматриваться высшим руководством как основа для определения стратегии усовершенствования. Обычно будет проведен ее формальный анализ

(поскольку этого требует стандарт), но реальные решения будут приниматься в другом месте. В действительности, на предприятии существуют значительно более серьезные проблемы, но процедура аудита, квалификация или направленность аудитора не позволяют их обнаружить. В частности, аудиторам часто легче проверить формальное выполнение требований документации СМК, чем оценить ее эффективность и потребность в усовершенствовании.

Одним из показателей того, что руководство рассматривает внутренний аудит как работающий инструмент есть проведение внеплановых аудитов, установление индивидуальных целей для каждого аудита (не общих - „проверить соответствие системы", а конкретных - „определить причины роста расходов... ”), разработка индивидуальных чек - листов под эти цели. В идеале, высшее руководство должно знать - если в каком - то подразделении возникли проблемы, эффективнее не требовать объяснений от его руководства, а провести там аудит чтобы получить объективную информацию об их причинах и возможных путях устранения.

Изменяется ли СМК при изменении стратегии предприятия?

Этот тест может применяться на предприятиях, где СМК функционирует уже несколько лет. Безусловно, за это время изменялась ситуация на рынке, на котором работает предприятие, развивалась конкурентная среда, определялись новые конкурентные преимущества, уточнялась (а возможно и кардинально изменялась) стратегия предприятия. СМК является инструментом для реализации стратегии, потому существенные изменения в стратегии не могут не отображаться в СМК. Например, на момент внедрения СМК предприятие было монополистом на рынке и не имело проблем со сбытом, а через определенное время конкуренция выросла и оно вынуждено защищать свою долю рынка. Безусловно, это должно вызывать изменения в маркетинговой деятельности, рекламе, сбыте, возможно - планировании производства, анализе данных, и т.д. И если все эти процессы остались без изменений - значит СМК, как средство реализации стратегии, не срабатывает. После значительных изменений на предприятии должны изменяться политика, показатели мониторинга процессов и схемы их выполнения, а возможно и сама структура процессов.

Ведь в значительной мере система направлена на то, чтобы превратить решение высшего руководства „мы должны развивать определенное конкурентное преимущество” в конкретные действия, которые сотрудники выполняют по другому, придя утром на работу. В противном случае это может означать, что не действует либо стратегия (если на предприятии вообще ничего не изменяется), либо СМК (если изменения происходят, но не отображаются в документации).

Характеристики

Список файлов статьи