99368 (764608), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: "Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива "Финансы \ Экономика")?". Второй вопрос звучит так: "Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?". Третий вопрос - "Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе "Рынок \ Клиенты"? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: "Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе "Бизнес-процессы"?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следую-щих этапов:

Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика"

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты"

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы"

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники"

Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании

Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис. 5.

Рис. 5 Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard

Как это можно реализовать?

Мы рекомендуем своим клиентам разрабатывать систему Balanced Scorecard в ходе внутрифирменного семинара с привле-чением сторонних консультантов, обеспечивающих координацию процесса, методологическую правильность прохождения всех семи этапов и - что немаловажно - независимый взгляд на проблемы и перспективы компании. Как правило, семинар начинается с вводно-го блока, на котором подробно излагаются нюансы построения системы Balanced Scorecard, типовые проблемы, связанные с исполь-зованием этой системы, и пути их решения, а также примеры построения этой модели в других компаниях. Далее в ходе работы в малых группах (2-4 группы в зависимости от числа участников команды и специфики проблем) сотрудники компании поочередно работа-ют над каждым из семи этапов. После обсуждения задач каждого этапа и выработки решения в группах (2-4 решения) осуществляется обмен мнениями и путем синтеза вырабатывается решение для компании в целом. После этого участники переходят к следующему этапу. Например, на этапе разработки стратегических целей обсуждаются все формулировки, определенные в ходе мозгового штурма в группах, и после этого вырабатывается компромиссный вариант. Задача консультантов - управление дискуссией, протоколирование результатов, а также предложение своих вариантов и рекомендаций.

Рассмотрим пример построения системы Balanced Scorecard в компании с условным названием "Омега". Компания работает в сфере деревообработки, выпуская три основных вида продукции в многочисленных вариантах - деревянные окна, деревянные двери и клееный брус (промежуточный продукт, который также продается на сторону).

Этап 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании

Компания позиционируется в дорогом ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию (исключитель-но из древесины), ориентированную на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Базовыми ценностями компании являются постоянное повышение качества производимой продукции, максимально быстрое выполнение заказов, командная работа персонала и демократичный стиль менеджмента.

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития компании (см. рис. 6).

Рис. 6 SWOT-анализ компании "Омега"

Позиции базовой стратегической ориентации компании сформулированы следующим образом:

сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера (прежде всего, гибкость производст-венной технологии, хорошее состояние производственных мощностей, наличие собственного производства бруса), оставаться в классе "премиум" по продуктовой группе "Окна",

активно инвестировать в маркетинг (улучшать имидж, повышать узнаваемость брэнда, развивать систему сбыта в России и в Украине),

последовательно изучать запросы отдельных целевых групп с целью разработки "оптимального" окна для каждой целевой группы,

удерживать квалифицированные кадры и постоянно повышать квалификацию персонала,

сохранять приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента.

Этап 2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика" (Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей?)

Предложение: "Увеличить продажи"

Оценка предложения: В ходе обсуждения было решено, что сам по себе рост продаж не является информативным показателем фи-нансовой стабильности предприятия. Рост продаж, как правило, сопровождается ростом затрат. Поэтому цель, связанная с увеличением доли прибыли в выручке, оказалась более предпочтительной. Кроме того, сама по себе цель "Увеличить продажи" относится скорее к перспективе "Рынок / Клиенты".

Предложение: "Снизить затраты"

Оценка предложения: Затраты в данном бизнесе - один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикла-дывать перманентные усилия к управлению затратами. Проблематичным в отношении формулировки "Снизить затраты" является то обстоятельство, что экономичная работа предприятия во все времена и при всех стратегиях является одной из самых важных целей. Другими словами, снижение затрат является само собой разумеющимся фактором успеха. Кроме того, постановка такой цели, как "Снизить затраты" может предполагать собой ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты по всему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работать отдельные подразделения - снижать свои затраты на 10%? Или есть такие подраз-деления (например, в конструкторские разработки, в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты?). В перспективе "Финансы \ Экономика" цели, связанные с затратами, являются столь важными, как и цели в области выручки или прибыли. С одной стороны, при постановке такой общей цели, как "Снизить затраты", следует подумать о том, как эта цель связана с целями в перспективах "Клиенты \ Рынок", "Процессы" и "Инфраструктура \ Сотрудники". Эта связь должна быть четко обозначена через построение причинноследственной цепочки. С другой стороны, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. С точки зрения руководства фирмы, формулировка "Снизить затраты" может привести к необду-манному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в формулировку "Добиться конкурентоспособной структуры выручки" (доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке).

Предложение: "Обеспечить достаточную ликвидность"

Оценка предложения: Достаточная степень ликвидности - необходимое условие успешности оперативной деятельности предпри-ятия. Значение коэффициентов ликвидности 2 и 3 степени в течение прошлого было неудовлетворительным, поэтому руководство компании придает этой цели стратегическое значение.

Предложение: "Увеличить рентабельность капитала"

Оценка предложения: Фирма может измерять эффективность своего бизнеса такими индикаторами, как рентабельность совокупного капитала - ROI {(чистая прибыль + проценты)/совокупный капитал} или рентабельность собственного капитала - ROE {чистая при-быль/собственный капитал}.

Предложение: "Увеличить величину денежного потока (Cash Flow)"

Оценка предложения: Цель "Увеличить величину денежного потока (Cash Flow)" связана с целью "Обеспечить достаточную ликвид-ность". Однако коэффициенты ликвидности (1-й, 2-й и 3-й степени) характеризуют платежеспособность предприятия на конкретную дату, но не информируют о движении денежных средств за период. Помимо абсолютного значения денежного потока (Cash Flow) эффективность бизнеса характеризует показатель CFROА (Cash Flow Return on Assets), который рассчитывается как соотношение де-нежного потока (поступления - выплаты по основной деятельности) и величины активов.

Предложение: "Не производить брак"

Оценка предложения: Предложение использовать в качестве цели формулировку "Не производить брак" вызвало со стороны руководства фирмы бурные дискуссии (стоит ли включать такую цель в перспективу "Финансы"). Руководитель от дела сбыта считал, что - цель, относящаяся к перспективе "Бизнес-процессы". "Однако, если мы не производим брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах - это типично финансовая цель!", - парировал директор производства. При подобных дискуссиях важно не путать понятия причины и следствия. Производство без брака - это причина (относящаяся к перспективе "Бизнес-процессы"), которая имеет следствие - повышение степени удовлетворенности клиентов ("Рынок \ Клиенты") и снижение затрат (Финансы \ Экономика"). Таким обра-зом, цель "производить без брака" относится к категории "процессных" целей. Однако может ли такая цель рассматриваться при построении Balanced Scorecard как стратегическая цель? Есть ли у фирмы в этом отношении на самом деле острая необходимость? "К лучшим результатам работы можно стремиться всегда", - высказал свое мнение директор фирмы, - "но, честно говоря, в отношении брака мы и так смотримся достаточно неплохо. Я не думаю, что такая цель должна фигурировать в нашем Balanced Scorecard. За счет дальнейшего снижения доля брака мы вряд ли достигнем дополнительного преимущества перед конкурентами".

После обсуждения всех формулировок стратегических целей по перспективе "Финансы \ Экономика" и расстановки приоритетов для окончательного варианта стратегических целей разрабатываются индикаторы, на основе значений которых руководство будет оцени-вать степень достижения целей. Каждая стратегическая цель может измеряться одним или несколькими показателями.

Далее индикаторам присваиваются целевые значения (как правило, в динамике). В рассматриваемой компании руководство анализи-рует полный пакет индикаторов системы Balanced Scorecard раз в полгода (отдельные показатели еженедельно, ежемесячно или ежеквартально). При разработке Balanced Scorecard заполняется следующая таблица:

Стратегическая цель	Индикатор	Целевое значение
		1 полугодие	2 полугодие

Этап 3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Кли-енты" (Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?)

Предложение: "Улучшить качество"

Характеристики

Список файлов статьи