16429 (761568), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Вспомним вышеприведенное определение процесса как наилучшей существующей практики выполнения определенных работ. Накопление знаний в процессе выполнения работы, поиск путей ее усовершенствования, выделение наиболее эффективных методов выполнения работы и обеспечение их применение – все это должно быть неотъемлемой функцией каждого руководителя. И наилучшим образом эти функции могут быть реализованы, если руководитель является «владельцем» документа, определяющего детальный порядок выполнения работы в области его ответственности и может самостоятельно вносить в него изменения (в рамках, определенных в документах, утвержденных руководителями высших уровней). А наилучшим путем для согласования таких документов, ведущихся многими руководителями на разных уровнях, является применения процессного подхода с четким определением и согласованием границ и целей процессов, их входов и выходов (а соответственно – внутренних потребителей и поставщиков, с которыми нужно согласовывать изменения).
При таком подходе постоянный пересмотр соответствующего документа становится не просто полномочием, а обязательной функцией руководителя (точнее, отражением того, что он выполняет свою функцию накопления и применения новых знаний о процессе). И здесь уже можно сказать, что если руководитель, который является владельцем процесса определенного уровня, на протяжении продолжительного времени не вносил изменений в документированное описание этого процесса, к нему должен возникать вопрос - выполняет ли он функцию владельца процесса.
Конечно, для эффективной работы описанной схемы, важно чтобы форма документов упрощала внесение изменений в них (включая обеспечение согласованности разных документов: как «по горизонтали» между документами одного уровня, которые описывают сопредельные процессы, так и «по вертикали» между документами разных уровней, которые описывают один процесс). Оптимальным кажется использование простой, графической структуры документов (в виде блок-схем, таблиц, возможно – рисунков).
Особенно удобным может быть представления документов в электронном виде. Это может позволить:
-
упростить работу по отражению изменений в экземплярах действующих документов (использование классических методов управления изменениями в бумажных документах является довольно трудоемким и может отразить желание постоянно просматривать документы);
-
при использовании соответствующих программных систем – автоматизировать выполнение рутинных работ, связанных с внесением изменений в процессы (проверка согласованности описаний процессов, определение влияния изменений на должностные инструкции и положение о структурных подразделениях и т.п.).
Обязательные требования и рекомендованная практика
Одной из возможных вариаций описанной системы являются включения в документированные описания процессов не только обязательных требований относительно их выполнения, но и лучшей практики, которая имеет не обязательный, а рекомендованный характер. Такой шаг является логическим развитием тезиса о том, что описания процессов отображают лучшую практику их выполнения. А такая практика может быть как желательной, так и обязательной к использованию. Причины того, что определенные требования относительно порядка выполнения процесса определяются именно как рекомендованные могут быть разными:
-
Недостаточная проверенность и апробированность предложенных подходов;
-
Недостаточная квалификация всего персонала, привлеченного к выполнению процесса, для того, чтобы определить подходы как универсальные;
-
Необходимость сохранения гибкости при выполнении процесса, нецелесообразность его слишком жесткой регламентации.
Если по этим или другим причинам определенные подходы к выполнению процесса нецелесообразно определить как обязанности, но есть желание зафиксировать знание относительно этих подходов – помочь может статус рекомендованной практики.
Иногда организации вводят эти два подхода: выделение лучшей практики и процессный подход независимо друг от друга. Создается база лучших практик (как правило – во внутренней компьютерной сети), определяются пути ее пополнения, выполняются определенные шаги по ее пропаганде и распространению – но все это без связи с процессами и их документированными описаниями. В лучшем случае структура базы лучших практик строится на основе процессной структуры. Такое разделение может привести к проблемам как с пополнением базы, так и с ее использованием. Во-первых, с точки зрения соответствующих руководителей выделение новых лучших практик становится отдельной работой, наравне с усовершенствованием порядка выполнения процесса: а на две отдельных работы всегда сложнее найти время и ресурсы. Кроме того, возникает риск того, что обязательные требования и лучшая практика выполнения одной и той же работы могут или дублироваться, или противоречить друг другу. Но наиболее серьезная проблема при построении «отдельной» базы лучших практик – обеспечение ее реального применения производителями работ. Ведь не совсем понятно, в каких именно ситуациях исполнитель должен «заглянуть» в базу и поискать там рекомендации относительно лучших путей выполнения своей работы.
Поэтому более эффективным может быть вариант, когда и требования, и пожелания к выполнению процесса описываются совместно, в одном документе (как вариант: документ, который описывает требования, содержит ссылку на описания лучших практик). Это может быть особенно удобно, если эти документы представлены в виде информационной системы на электронных носителях с возможностью перекрестных ссылок между ними. Но главным является даже не их общее описание, а общая разработка, проектирование работ, общее определение того, что именно в работе является обязательным, а что - желательным, чем можно пожертвовать ради гибкости, а чем – нет. Введение в описания процессов рекомендованной практики облегчит дилемму, с которой сталкиваются владельцы процессов: включение определенных требований в описание процессов может уменьшить их гибкость, а «не включение» - приведет к потере ценного опыта.
Общее проектирование этих составляющих позволяет также лучше учитывать их взаимодействие при пересмотре процессов. В частности, могут выполняться такие действия:
-
рекомендованная практика может получать статус обязательных требований (если она подтвердила свою высокую эффективность по сравнению с другими вариантами выполнения процесса, стала общеупотребительной);
-
часть обязательных требований может переводиться в категорию рекомендованной практики (если стало важным обеспечить гибкость в выполнении процесса или если появилось желание попробовать другие варианты выполнения работ);
-
рекомендованная практика может изыматься из документа (если она оказалась неэффективной или если появилась лучшая практика).
Обратим внимание на один широкоизвестный пример документа, который содержит как требования, так и рекомендации относительно выполнения работ – стандарт ISO 9004. Структура его известна: требования к определенной деятельности взяты из стандарта ISO 9001 и выделены рамочкой, а дальше идут комментарии относительно возможных путей реализации этих требований. Заодно этот пример может успокоить те организации, которые волнуются относительно реакции органа по сертификации на подобную структуру документов.
Вводя в документированные описания процессов «необязательные» элементы организация должна определить их статус, например:
-
абсолютно необязательные рекомендации, информация к размышлению, решение о применении которой принимается исполнителем;
-
рекомендованная схема, которая применяется в большинстве случаев, но исполнитель может отступать от нее по собственному решению (например, если потребитель предъявляет нестандартные требования, для удовлетворения которых нужны нестандартные действия);
-
«почти обязательная» схема, когда отклонение от нее возможны, но они должны регистрироваться исполнителями или согласовываться с руководством (как вариант – руководство должны информировать о таких отклонениях постфактум).
Конечно, возможен вариант, когда организация включает в описания процессов, рядом с обязательными требованиями, еще и рекомендации нескольких разных уровней «необязательности», но на практике такая ситуация маловероятна. Такая система может быть слишком сложной как для ее проектирования владельцами процессов, так и для ее понимания исполнителями.
Для того, чтобы система документирования лучшей практики выполнения процессов успешно действовала, важно определить источник информации о такой практике и схему сбора этой информации. Ведь если обязательные требования и ограничения относительно выполнения процессов задаются сверху, от руководства, то лучшая практика может рождаться в разных местах, чаще всего – на уровне отдельных исполнителей. Поэтому ее выделение и сбор являются важной задачей, без решения которой соответствующие разделы в описаниях процессов могут просто оставаться пустыми.
Возможными источниками информации о лучшей практике могут быть такие:
-
внутренние аудиты (их процедура может предусматривать выявление и фиксацию отклонений от стандартного уровня работы не только «вниз» – несоответствия, но и «вверх» – лучшие практики);
-
отчетность о выполнении процессов или работе подразделений и ее анализ (особое внимание должно уделяться случаям значительного улучшения результатов и выделению причин такого улучшения);
-
внутренний бенчмаркинг (может проводиться на основе сопоставления отчетности или в других формах – если одно подразделение, специалист и т.п. достигли значительно лучших результатов, чем другие – должны выделяться причины этого);
-
предложения персонала относительно лучшей практики (в отличие от традиционных предложений по усовершенствованию, они могут быть подтверждены собственным опытом: не «я предлагаю делать», а «я сделал и получил положительные результаты»);
-
внешнее обучение и внешний бенчмаркинг.
Заметим, что введение в описания процессов такого понятия, как рекомендованная лучшая практика позволяет распространить процессы на так называемые «мягкие» или «гибкие» составляющие системы управления (на английском языке - soft), т.е. на те, которые сложно или нецелесообразно алгоритмизировать и которые, соответственно, сложно описать в терминах обязательных требований к порядку их выполнения. Примерами такой деятельности могут быть:
-
действия по развитию корпоративной культуры, распространение и применение системы ценностей и т.п.;
-
мотивация персонала, его привлечение к процессам усовершенствования и т.п.;
-
развитие партнерских отношений с потребителями, поставщиками и т.п.;
-
глобальный анализ деятельности организации, определение стратегических направлений ее развития, управление стратегическими изменениями.
Разработать алгоритмы выполнения этих действий хотя бы с минимальным уровнем детализации (чтобы они несли содержательную нагрузку) может быть сложно. Поэтому, на первом этапе, можно ограничиться описанием основных принципов, рекомендаций, пожеланий относительно их выполнения. А уже в дальнейшем, накопив определенный опыт управления этой деятельностью в рамках процессного подхода, можно рассматривать целесообразность более глубокого документирования.
Внедрение в описания процессов рекомендованной практики является показательным и с точки зрения стиля отношений между руководством и персоналом организации. Речь идет о том, что руководство может не только предъявлять требования к сотрудникам и контролировать их выполнение, но и советовать их, предлагать, подсказывать. Руководство показывает, что оно доверяет сотрудникам самостоятельно принимать решение о том, как лучше действовать в конкретной ситуации, использовать ли эти рекомендации.
Завершая статью, следует сказать несколько слов о путях общего использования двух указанных подходов: создания многоуровневой структуры описаний процессов и выделения рекомендованной практики их выполнения. Конечно, если организация решила пойти по этому пути, соответствующие шаги должны быть четко спроектированы и согласованы. Например, возможным вариантом, который помог бы упростить внедрение новой системы, является такой: на первом этапе руководители низших уровней не описывают обязательные требования к выполнению процессов, а ограничиваются разработкой рекомендаций относительно выполнения требований, оформленных высшим руководством (но эти рекомендации сразу должны быть связаны с первоначальной структурой).