185366 (760751), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, независимо оттого, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратной связи, не от­гораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учить­ся как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Организационно-деловые качества отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, норма­тивов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремлен­ность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснован­ных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, бездарно тратить свой главный ресурс - время. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не в том, чтобы цели только устанавливать, ибо целеполагание свойственно всем людям, а упорно к ним стремиться и несмотря ни на что достигать их. Именно это и от­личает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менед­жеру, является деловитость. Она заключается в умении быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важное организаторское качество менеджера - энергичность, то есть спо­собность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем ло­гического убеждения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и самоконтроль. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность.

Отличительная черта менеджера - повышенная работоспособность, уме­ние трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «трудоголиком».

И, наконец, мы уже говорили о том, что менеджер должен быть человеком общительным, открытым, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, уметь убеждать в сво­ей правоте*.

С точки зрения контактности можно выделить следующие типы руково­дителей:

1. большую часть времени тратящих на своих подчиненных и только 1/3 -на внешние связи;

2. уделяющих время тому и другому примерно поровну;

3. осуществляющих только вертикальные контакты с начальством и подчи­ненными, но не желающих знаться с коллегами своего уровня;

4. избегающих вообще всех контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управле­ния, четвертый -для стратегического. Третий тип руководителя вообще не от­вечает требованиям, предъявляемым к современным управляющим*.

Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить • свои возможности и возможности подчиненных, их поступки.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность со­трудников к общему делу. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу, в увлекательное занятие, оты­скивая нестандартные продуктивные подходы к решению оперативных вопро­сов, тактических и перспективных задач фирмы. Он должен считаться с жела­нием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, ор­ганизовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действи­ям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномо­чий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к инициативе, производительности, избавляться от балласта, а оставшим­ся - помочь в самореализации. Для этого менеджер должен обладать терпи­мостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллек­тивом задач.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. По­добные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекраще­ние выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: ФАКТОР УВОЛЬНЕНИЯ

Высвобождение или сокращение персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток работников. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также со­циально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение (в зависимости от

* Дырнн С/7.. Лаптев А.В. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. Наб. Челны, 1999. С. 58.

возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможнос­ти получения работы в другом учреждении и т. п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весь­ма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организацион­ным механизмом ее реализации.

С высвобождением персонала связаны определенные финансовые потери. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся: выплаты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласии между сторонами; потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период адаптации нового сотрудника. Следует также отметить затраты, связанные с перестрой­кой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала адми­нистрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, свести потери фирмы и затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблю­дают за процессом высвобождения, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возмож­ной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с ин­тересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с описанной системой мероприя­тий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социаль­но-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого воз­можности. К ним относятся:

• юридические консультации по поводу возникающих претензий и компен­саций;

• помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения спра­вок о сотруднике;

• психологические консультации и психологическая поддержка при прове­дении организационных мероприятий, связанных с высвобождением ра­ботника;

• формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профес­сионального и служебного продвижения - как условия успешной профес­сиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологическо­го тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыс­лению своих профессиональных и личностных позиций.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала вклю­чает в себя три этапа: подготовку, передачу сообщения об увольнении, кон­сультирование.

На первом этапе администрация решает, необходимо ли увольнение, и ес­ли да, то необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Второй этап мероприятий доведение до сотрудника сообщения об уволь­нении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультирование - является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка уяснить все неудачи в работе на прежних должностях и наметить новые профессиональ­ные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового ра­бочего места (например, разработка необходимых документов, чтобы он мог в будущем претендовать на новые должности, построение сети будущих контак­тов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т. п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного - с точки зрения индивидуальных целевых установок, сотрудника).

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от увольнений по другим основаниям. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью. Во-вторых, это событие связано с весьма специфи­ческими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящих изменений человеку свойственна стрессовая раздвоенность, под­час внутренний драматический разлад. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также новая социальная роль являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился. Свое конкретное выражение рабо­та с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в прове­дении определенных мероприятий. Это курсы подготовки к выходу на пенсию и «скользящее пенсионирование».

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам проработать волнующие их пробле­мы, а также познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов и их методическое построение многообразно. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме од­нодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

• правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

• экономические аспекты дальнейшей жизни;

• медицинские проблемы;

• возможности построения активного досуга и т.д.

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразуме­ваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд меро­приятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретно­му сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начи­нается с установленной даты и заканчивается, в основном, по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охва­тывает время с 60-61 до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55-56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный пере­ход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пен­сионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией но­вых сотрудников и...

4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным пред­приятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи*.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации по­тенциальных действий, чтобы найти правильное действие для данной органи­зации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла чет­ко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из не­скольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое ре­шение - это выбор альтернативы.

Характеристики

Список файлов доклада