121586 (756716), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Круговое (встречное)

Процесс разработки планов

1. Определение плановых заданий на основе:

• наличие ресурсов;

• результатов прогноза;

• целей предприятия.

1. Установление промежуточных целей:

• относительно–разных групп продуктов;

• относительно-частных планов.

1. Составление частных планов:

• план реализации;

• производственная программа;

• план материально-технического снабжения;

• финансовый план;

• балансовый план.

1. Увязка и оптимизация частных планов.

1. Составление общего плана.

1. Принятие решения.

П ередача плановых заданий всем Составление бюджетов

Подразделениям и сотрудникам

(рабочая инструкция) Сметные ассигнования по каждому

отделу предприятия

Особенностью планирования в зависимости от цели в американских компаниях считают объединение отраслей всех подразделений и распределение ресурсов. В английских компаниях главным является ориентация на распределение ресурсов. В японских компаниях ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Стратегическое планирование. Сущность и содержание

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е. стратегическое планирование –процесс формирования миссии и целей организации, выборы специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача: обеспечить нововведение и изменения в организации, в достаточной степени. Точнее говоря, он верит четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. К ним относятся:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. организационное стратегическое предвидение.

Процесс стратегического планирования

1. Миссия и цели

1. Анализ внешней среды

1. Анализ сильных и слабых сторон

1. А нализ альтернатив и выбор стратегий

1. У правление реализации стратегии

1. Оценка стратегии

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой, руководства. Естественная реакция на это борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения нет несоответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Таким образом, система планов развития включает в себя:

1. Стратегический план:

• содержание стратегического плана –стратегия развития организации на обозримое будущее (10-15 лет);

• стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;

• служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;

• служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведении на них.

1. Тактический план и его особенности (план развития организации 1-5 лет):

• содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции, установленные стратегическими планами.

• служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

• позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);

• позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

1. Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):

• ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;

• подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

• оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими планами, но не являются его частью;

• если стратегические планы и решения по нем принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;

• оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Лекция №8 Анализ внешней и внутренней организации труда. Внешняя и внутренняя среда организации.

Среда окружения предприятия

Профсоюзы, политические партии государство, общественные организации

Экологическая сфера

Сборы информации, Использование ресурсов,

услуги государства снятие нагрузки

Рынок предприятия

информация

Рынок сбыта

предприятие

факторы

поставщики

Предприятие

производства выручка

общественные институты

вкладчики

и информация, продукты

частные хозяйства

вознаграждение

рабочие по найму

услуги, информация информация услуги, информация

финансы финансы

Смежные предприятия

Конкурирующие предприятия

Объединений предприятий

Анализ внутренней среды включает следующие направления:

1. Кадровый срез охватывает такие процессы:

• взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих)

• найм, обучения, продвижение кадров.

• оценка результатов труда и стимулирования.

• создание и поддерживание отношения между сотрудниками.

1. Организационный срез включает в себя:

• коммуникационные процессы

• организационные структуры

• нормы, правила, процедуры

• распределение прав и ответственности

• иерархия подчинения

1. Производственный процесс:

• изготовление продуктов

• осуществление исследования и разработки

• снабжение и ведение складского хозяйства.

• обслуживание технического парка

1. Маркетинговый срез:

• стратегия продукта

• стратегия ценообразования

• стратегия продвижения продукта на рынке

• выбор рынков сбыта и систем распределения

1. Финансовый срез:

- процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.

Организационная культура не имеет явно выраженного проявления. Информацию можно получить:

1. Изучая печать.

2. Изучая внутрикоммуникационный характер.

3. Изучая отношения людей к работе.

4. Изучая систему продвижения людей по службе.

5. Понимание культуры способствует изучению того, что существует в организации установленные заповеди, ненаписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, насколько осведомлены все сотрудники.

Технологический компонент позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции.

При изучении данных компонентов необходимо иметь ввиду:

1. Все компоненты сильно влияют друг на друга.

2. Степень воздействия компонентов на различные организации различна.

Метод наблюдения:

1. Анализ материалов, опубликованных печатью.

2. Участье в профессиональных конференциях.

3. Анализ опыта деятельности организации.

4. Изучение мнения сотрудников.

5. Проведения внутриорганизационных конференций и собраний.

Анализ изучения непосредственного окружения:

• анализ потребителя;

• анализ поставщиков;

• изучение конкурентов;

• анализ рынка рабочей силы.

1. Географическое месторасположение, демографическая характеристика, социально-психологическая характеристика (вкусы привычки), отношение к продукту (почему берут данный продукт), степень взаимозависимости покупателей и продавцов, объем закупок, наличия замещающих подустов, стоимость для покупателя перехода от одного продавца к другому, чувственность покупателя к цене.

2. Уровень специализации поставщика, величина стоимости переключения на других клиентов, важность для поставщика объема продаж.

Анализ поставщиков материалов и комплектующих изделий:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантия качества;

• график поставки товара;

• пунктуальность, обязательность.

1. Изучаются конкуренты, работающие в данной отрасли, фирмы, которые могут войти на рынок; фирмы, производящие замещающий продукт.

2. Наличие необходимых кадров; стоимость рабочей силы; влияние профсоюзов.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда – часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.

Любая организация находится в среде и существование организации возможно, если средства допускает ее существования.

Внутренняя среда является источником силы, которая либо помогает выжить, либо действует губительно.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которая позволила бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, обеспечивающем достижение целей организации.

Анализ внешней среды

Внешняя среда окружения представляет собой макроокружение и непосредственное окружение.

Характеристики

Список файлов доклада