164187 (738611), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Припустімо, підприємство витратило гроші на придбання товарів та устатку­вання. Чи є це витратами звітного періоду? Безумовно, ні, оскільки мав місце лише обмін грошей, тобто одного виду активів на інші види активів (товари й устаткування).

Отже, витрачені кошти — це невичерпані (ще не спожиті) витрати, які при­несуть користь у майбутньому.

Тепер припустімо, що ми реалізували товари і ввели в експлуатацію устатку­вання. Отже, замість товарів ми отримали дохід (у вигляді грошей або дебіторської заборгованості), і для отримання цього доходу була використана певна час­тина вартості устаткування (у вигляді амортизації). Тому собівартість реалізованих товарів та амортизаційні відрахування — це вичерпані (спожиті) витрати. Якщо частина товарів була втрачена внаслідок пожежі або іншого випадку, це означає.

2.2. Оцінка діяльності центрів витрат.

Оцінку діяльності центрів дискреційних витрат здійснюють на підставі ре­зультатів виконання бюджетів цих центрів. Для оцінки діяльності центрів техно­логічних витрат звичайно використовують стандартні витрати.

Стандартні витрати — витрати, необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності.

На відміну від бюджетів стандарти відображають заплановані витрати на оди­ницю продукції, величина яких базується на обгрунтованих нормах праці й інже­нерних розрахунках.

У літературі вирізняють три види стандартів: базисні, теоретичні та поточні.

Базисні стандарти — довготермінові стандарти витрат, які встановлюються на термін від двох до п'яти років, щоб вивчити динаміку цін і продуктивність праці.

Теоретичні стандарти — стандарти витрат, які можуть бути досягнуті лише за ідеальних умов діяльності. Ці стандарти є радше етало­ном, аніж нормою, що відображає рівень, що його можна досягти за наявних умов діяльності.

Поточні стандарти — стандарти, що відобра­жають витрати, необхідні для виготовлення продукції у звітному періоді за наяв­них умов діяльності.

Ці стандарти встановлюють з урахуванням існуючої технології й організації виробництва, продуктивності праці, кваліфікації працівників, тарифних угод та динаміки цін.

Застосування поточних стандартів витрат дає можливість заздалегідь визна­чати собівартість продукції для встановлення цін, складати звіт про прибуток, оперативно виявляти й контролювати відхилення, оцінювати діяльність центрів відповідальності.

Отже, система калькулювання стандартних витрат — це система обліку, яка використовує стандартні витрати задля:

/ контролю витрат;

/ прийняття рішень щодо цін;

/ оцінки виконання бюджетів;

/ усвідомлення витрат;

/ управління за відхиленнями.

Система калькулювання стандартних витрат охоплює:

/ встановлення стандартів витрат;

/ накопичення даних про фактичні витрати;

/ аналіз відхилень та складання звітності;

/ дослідження відхилень;

/ внесення необхідних корективів.

Розробку стандартів витрат здійснюють підрозділи, які відповідають за ті чи інші статті витрат. Зазвичай технологічний відділ визначає стандарти викорис­тання матеріалів, а відділ постачання встановлює стандарти цін на матеріали. Виробничий відділ розробляє стандарти робочого часу за операціями, а відділ персоналу — тарифні ставки оплати праці відповідних категорій працівників.

3.Центри відповідальності в системі управлінського контролю.

"Централізація ще досить поши­рена; одноосібне керівництво й досі трапляється в багатьох організаціях, і воно охоплює більшу кількість праців­ників, ніж управління, здійснюване гру­пою менеджерів.

Одноосібне керівництво почасти зумовлене людською природою. Людям на високих посадах приємно вважати себе незамінними, і вони потай сподіг ваються, що так триватиме завжди. Вони не люблять передавати повнова­ження, оскільки вважають, що внаслі­док цього зменшиться їхня значущість-

Головна економічна відмінність між централізацією' і- децентралЬа-цією полягає в тому, що в першому ви­падку меншими є витрати на утриман­ня адміністративного апарату, а в дру­гому — вища ефективність праці. На­укові дослідження свідчать: завдяки ви­сокому мораіьному духу та почуттю ко­лективізму децентралізовані організації мають меншу плинність кадрів, менше прогулів та нещасних випадків".

С. Паркінсон М. Рустомджі

Кожне підприємство має власну органі­заційну структуру, яка визначається наяв­ністю та взаємодією його підрозділів.

Підрозділи підприємства виконують різ­ні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, від­ділення тошо.

Ці підрозділи очолюють керівники (ме­неджери, завідувачі), які відповідають за їх­ню роботу.

У невеличких підприємствах нерідко од­на й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарсь­кою діяльністю і приймає важливі рішення.

Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масшта­бів бізнесу й ускладнення його структури ви­никає необхідність розподілити повноважен­ня з прийняття рішеннь між різними рівня­ми управління.

Наприклад, власник невеличкої крамнич­ки може самостійно управляти її роботою. Од­нак ставши власником кількох магазинів, роз­ташованих у різних районах, він буде змуше­ний призначити менеджерів і надати їм пра­во самостійно приймати певні рішення.

Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління.

Децентралізація управління має певні переваги і вади.

Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управ­ління, шо дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Вадами децентралізації є: ускладнення процесу координації діяльності; мож­ливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утри­мання обслуговуючого персоналу тощо.

Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролюва­ти рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.

Отримання менеджером права самостійне приймати рішення означає вод­ночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керів­ником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву "центр відповідальності".

Центр відповідальності (КевротіЬШіу Сепіег) — сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

У системі управління виший керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконт­роль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальнос­ті. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік відповідальності — система обліку, що забез­печує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.

Ефективна система обліку за центрами відповідальності грунтується на таких принципах:

/ менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;

/ менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність;

/ менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підроз­ділами мети;

/ чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;

/ звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

3.1.Концепція центрів відпові­дальності.

Концепцію центрів та обліку відпові­дальності вперше було сформульовано Джоном А.Хіггінсом. На початку 1950-х років вона набула значного поширення у СІЛА, а згодом і в інших країнах.

Спершу метою обліку за центрами від­повідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів за витрачання ресурсів.

Однак вивчення психологічних аспек­тів поведінки людини свідчить, що встанов­лення жорсткого контролю та використан­ня його результатів як докір менеджерам змушує останніх більше часу приділяти по­шукові виправдовувань власних дій, а не шляхів досягнення поставленої мети.

Тому тепер завданням обліку за центра­ми відповідальності є не так контроль, як допомога в організації самоконтролю, оскільки загальновідомо, що жодна людина не стане порушувати вигідні для неї умови й критерії діяльності. Отже, головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерам у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності .

Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:

/ визначення центрів відповідальності;

/ складання бюджету для кожного центру відповідальності;

/ регулярне складання звітності про виконання;

/ аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідатьності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.

У зв'язку з цим першим кроком організації такого обліку є виділення відпо­відних центрів з метою закріплення відповідальності. Для виділення центрів від­повідальності насамперед беруть до уваги організаційну й технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права і обов'язки конкрет­них працівників.

3.2.Типи центрів відповідальності.

Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:

/ Центри витрат

/ Центри доходу

/ Центри прибутку

/ Центри інвестицій.

Центр витрат — центр відповідальності, керівник якого конт­ролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва то­що) є центрами витрат.

Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних ви­трат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат — центр витрат, в яко­му може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та ре­зультатами діяльності.

Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності — в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути вста­новлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг).

Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо).

Центр дискреційних витрат — центр витрат, в яко­му неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результа­тами діяльності центру.

Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв'язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом .

Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (ла­бораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кад­рів, відділ зв'язків з громадськістю тощо), а також частина підрозділів, що забез­печує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

Центр доходу — центр відповідальності, керівник якого контро­лює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, ре­гіональні представництва компаній тощо.

Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди ма­ють повноваження контролювати ціни й асортимент товарів.

При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утриман­ня підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом .

Отже, фактично не існує центру доходу в "чистому" вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.

Центр прибутку — центр відповідальності, керівник якого кон­тролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку.

Характеристики

Список файлов реферата