164187 (738611), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозді­лу змогу контролювати прибуток .

Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі під­розділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет — перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.

Центр інвестицій— центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприєм­ства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особли­вістю центру інвестицій є прямий взаємозв'язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком (рис. 3.1.).

Рис. 3..1. Схема центру інвестицій

Розглянуту класифікацію центрів відповідальності можна доповнити деталь­нішою класифікацією окремих центрів з урахуванням специфіки діяльності під­приємства та потреб управління. .

Так, наприклад, центри відповідальності комерційного банку, можна поді­ляти на менеджмент-центри, процесінг-центри та сервіс-центри .

Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів перед­бачає дотримання таких критеріїв:

1. взаємозв'язок із цілями компанії;

2. баланс короткотермінових та довготермінових цілей;

3. відображення ключової діяльності керівництва;

4. відображення результатів діяльності працівників;

5. зрозумілість для працівників;

6. можливість використання для оцінювання й заохочення працівників;

7. об'єктивність і відносна простота розрахунку;

8. послідовність і регулярність використання.

При цьому для оцінки діяльності центрів відповідальності недостатньо лише показників, що містяться в бюджетах.

Бюджет відображає тільки внутрішні фінансові показники, виконання яких є об'єктом бухгалтерського обліку. Натомість менеджера цікавлять ще й нефінан­сові показники діяльності.

Підґрунтям організації обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за вико­нанням бюджету.

В основу визначення відповідальності покладено принцип контрольованості.

Принцип контрольованості — принцип, згідно з яким керівник центру несе відповідальність лише за ті витрати, доходи й інвестиції, які контролюються персоналом цього центру.

Застосування цього принципу для визначення центрів витрат означає поділ витрат на контрольовані та неконтрольовані..

Бюджет центру відповідальності традиційно включає лише ті витрати й доходи, що контролюються керів­ником цього центру. Але на практиці не завжди можна чітко визначити, хто відповідає за окремі статті витрат.

Цю проблему свого часу дослідив Комітет з питань стандартів та кон­цепцій витрат (США), який розробив такі рекомендації:

/ Якщо певна особа має право замовляти й використовувати послуги, то вона повинна відповідати за величину витрат на ці послуги.

/ Якщо певна особа своїми діями може значною мірою впливати на суму витрат, то вона може відповідати за ці витрати.

/ Навіть якщо певна особа своїми діями не може значною мірою впливати на суму витрат, на неї може бути покладена відповідальність за ті елементи витрат, на які вона впливає через осіб, котрі безпосередньо відповідають за ці елементи.

Розв'язуючи питання розподілу витрат на контрольовані й неконтрольовані, слід враховувати рівень управління і час.

Річ у тому, що витрати, які не контролюються на одному рівні управління, можуть бути контрольовані на іншому (вищому) рівні.

Наприклад, якщо витрати на утримання приміщень цеху не можуть бути контрольовані на рівні майстра або керівника цеху, вони будуть контрольовани­ми на рівні виробничого директора, який затверджує бюджет цеху.

Так само витрати, що не контролюються впродовж короткого часу, можуть стати контрольованими в перспективі.

Прикладом таких витрат є амортизація устаткування, яка не може бути конт­рольованою статтею в поточному місяці, але може бути контрольованою завдя­ки застосуванню прискореної амортизації або шляхом реалізації зайвого облад­нання.

Для забезпечення поточного контролю за виконанням бюджетів важливе зна­чення має облік за центрами відповідальності.

Облік витрат і доходів за центрами відповідальності вимагає систематизації та кодування витрат і доходів за кожним центром відповідальності.

Інформація про результати діяльності кожного центру відповідальності періо­дично узагальнюється у звіті центру відповідальності.

Звіт центру відповідальност — це звіт, що містить по­казники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимір­нику, але до звіту також можуть включати негрошові (нефінансові) показники.

Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень. Вище керівництво на підставі даних такого звіту оцінює діяльність кожного підрозділу та його керівника.

При цьому конче важливо розрізняти результати діяльності керівника та економічні результати діяльності .

Результати діяльності керівника характеризують його здатність забезпечувати повсякденне ефективне управління діяльністю, що перебуває під його контролем.

Економічні результати діяльності характеризують успішність діяльності під­розділу як економічної одиниці.

Для оцінки діяльності керівника та оцінки діяльності підрозділу нерідко за­стосовують різні показники, які враховують відмінності в цілях оцінювання.

Наприклад, керівник магазину може досягти максимально можливого резуль­тату за існуючих умов, але керівництво компанії приймає рішення закрити магазин у зв'язку з падінням попиту й погіршенням економічної ситуації у даному регіоні.

Враховуючи відмінності в оцінках діяльності підрозділу та його керівника, на практиці застосовують два підходи до звітності центрів відповідальності.

Перший підхід передбачає складання одного звіту центру відповідальності, в якому окремо відображені контрольовані й неконтрольовані витрати та доходи.

Другий підхід означає застосування двох окремих звітів. В одному наводять­ся всі витрати та доходи підрозділу, а в другому — лише витрати й доходи, кон­трольовані керівником цього підрозділу.

Звіти центрів відповідальності звичайно складаються щомісяця і містять по­рівняння фактичних і бюджетних показників. Утім, з метою оперативного конт­ролю керівнику центру відповідальності слід виявляти та вивчати значні відхи­лення від бюджету до їх включення до звіту, визначати причини відхилень і вно­сити необхідні корективи.

Тому на момент отримання звіту центру відповідальності вищим керівником причини, що призвели до відхилень, вже мають бути враховані або надані пояс­нення, чому ці проблеми не були або не можуть бути розв'язані.

Звіти центрів відповідальності середнього та нижчого рівня, як правило, міс­тять порівняння фактичних результатів з по­казниками гнучкого бюджету. Це вможлив­лює оцінювання ефективності та результа­тивності діяльності менеджерів.

Поряд з тим вище керівництво може отримувати звіти, в яких фактичні резуль­тати порівнюються з показниками гене­рального бюджету. Це дає можливість пов­ніше оцінити відхилення фактичних ре­зультатів від очікуваних обсягу, асортимен­ту, витрат і цін.

Висновок

Якщо ваш бізнес розвивається недостатньо успішно в порівнянні з конкурентами і ви зайняті пошуком причин та винуватців, то для початку поставте собі такі запитання:

• Який вид діяльності приносить вашій компанії найбільший дохід?

• Який продукт чи група продуктів є найбільш прибутковими і користуються підвищеним попитом?

• Чи є у вас у компанії розроблена система ціноутворення?

• Хто з ваших клієнтів і постачальників займає найбільший сегмент у реалізації та поставках вашої компанії і чому?

• Чи створена і наскільки ефективно працює у вас система оперативного та фінансового планування?

• Чи відстежуються відхилення від планів і чи аналізуються їх причини?

Якщо ви відповідаєте позитивно і для відповіді можете своєчасно отримати необхідну інформацію, отже, система управлінського обліку у вас на підприємствах створена й ефективно працює.

Якщо ж відповіді будуть-негативними, вам слід терміново зайнятися постановкою управлінського обліку.

Правильно поставлений управлінський облік дасть вам інформацію, необхідну для розставлення пріоритетів у діяльності вашої компанії та планування подальшої діяльності, дасть базу для оцінки перспективності можливостей, що відкриваються, і забезпечить методами контролю за виконанням прийнятих рішень.

Основною метою управлінського обліку є забезпечення керівництва компанії інформацією, необхідною для прийняття рішень та ефективного управління. При цьому управлінський облік вирішує такі завдання:

• забезпечує керівництво і власників компанії інформацією про те, які консолідовані результати бізнесу, що складається з великої кількості юридичних осіб і структурних підрозділів;

• показує результати роботи (дохідність) окремих сегментів (ними можуть бути види діяльності, групи товарів або інші елементи залежно від специфіки бізнесу) незалежно від того, як ці сегменти розподілені між юридичними особами, що входять у компанію;

• здійснює контроль над затратами шляхом їх обліку за видами і центрами відповідальності;

• дозволяє формувати беззбитковий портфель товарної продукції та послуг;

• здійснює моніторинг доходів і витрат підприємства в певному розрізі та виявляє загальні тенденції;

• здійснює планування та контролює виконання бюджету як окремими центрами відповідальності, так і компанією в цілому;

• залежно від системи збору даних дозволяє проводити оцінку діяльності компанії не тільки за фінансовими показниками, але й за якісними показниками, а також показниками оцінки привабливості компанії для покупців і показниками оцінки діяльності менеджерів.

Задачі

Задача 1 (3.5)

Проаналізувати зміни прибутку за рахунок недовикористання виробничої потужності і невиконання плану по обсягу виробництва. Вихідні наді розрахунку наведені в табл. 1.

Таблиця 1

Виханні дані розрахунку для завдання 1

Результати розрахунку представити у вигляді таблиці 2.

Таблиця 2

Результати розрахунку задачі 1

За результатами розрахунку виторг від реалізації при нормальній потужності виробництва повинен становити 4118 тис. грн., на запланований обсяг виробництва – 3408 тис. грн., а фактично становив 2982 тис. грн., тобто був меншим запланованого на 426 тис. грн. Запланований виторг на 710 тис. грн. менший виторгу при нормальній потужності виробництва. Отже, фактичний рівень виторгу на 1136 тис. грн. менший виторгу при нормальній потужності виробництва.

Змінні витрати при нормальній потужності виробництва становили 2871 тис. грн., на запланований обсяг виробництва вони становили 2376 тис. грн., а фактично становили 2079 тис. грн., тобто були меншими запланованих на 297 тис. грн. Заплановані змінні витрати на 495 тис. грн. менші змінних витрат при нормальній потужності виробництва. Отже, фактичний рівень змінних витрат на 792 тис. грн. менший рівня змінних витрат при нормальній потужності виробництва.

Маржинальний дохід при нормальній потужності виробництва повинен становити 1247 тис. грн., на запланований обсяг виробництва – 1032 тис. грн., а фактично становив 903 тис. грн., тобто був меншим за плановий на 129 тис. грн. Запланований маржинальний дохід на 215 тис. грн. менший маржинального доходу при нормальній потужності виробництва. Отже, фактичний рівень маржинального доходу на 344 тис. грн. менший рівню маржинального доходу при нормальній потужності виробництва.

Характеристики

Список файлов реферата