149389 (731648), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

В приложении № 8 (№ 36, стр.105) представлены некоторые особенности построения системы УП в зависимости от организационной формы общей системы управления.

В приложении № 9 (№ 33, стр.147) представлены возможные варианты построения системы УП в крупной организации.

Этап внедрения спроектированной системы включает в себя стадии: материально - техническая подготовка; профессиональная подготовка управленческих работников (обучение, переподготовка или повышение квалификации); разработка систем стимулирования внедрения проекта (материальное и моральное поощрение); опытное внедрение и внедрение проекта; король за ходом внедрения; расчёт фактического эффекта от внедрения проекта.

Итак, перечислим этапы построения системы УП:

1. структуризация целей организации;

2. определение состава функций управления для достижения целей;

3. формирование состава подсистем (подразделений);

4. установление связи между подсистемами (подраздделениями);

5. определение прав и ответственности подсистем;

6. расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

7. построение конфигурации оргструктуры.

2.3 Развитие и совершенствование системы УП

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в России назрела необходимость совершенствования и развития системы управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо нечётко определить принципы управления компанией. При этом приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления, табл.2.1

( № 5, том 1, стр.514).

Таблица 2.1

Принципы управления компанией

Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.

При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объёме представляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способностей работников и возможности их творческого роста. Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и ильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.

Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры можно использовать организационную структуру с двойным подчинением. Подобная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихся не только производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-исследовательскую деятельность.

Рис.2.10 Организационная структура с двойным подчинением.

Этот вид оргструктуры относится к децентрализованным организационным структурам. Ответственность за руководство и координацию деятельности отдельной группы отделений предоставляется вице-президентам, которые обеспечивают единство деятельности подчинённых отделений. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Непосредственному высшему руководителю организации подчиняется всё меньшее число штабных служб и выполняемых ими функций. Отличительные признаки:

-самостоятельность отделений: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются на каждом из этих подразделений;

-непрерывный рост числа отделений и выгод от этого;

-чёткое распределение персонала и номенклатуры изделий между отделениями;

-простая форма основного структурного звена компании (отделения) способствует организационной гибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов;

-возможность осуществления непрерывной реорганизации, которая главным образом относится к периферийным подразделениям. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

Для обеспечения взаимодействий между различными группами имеются соответствующие службы. Они занимаются проблемами планирования и развития корпорации, руководят научно-исследовательскими работами, решают организационные вопросы и т.п. В зависимости от конкретных условий масштабы деятельности этих службы могут быть различны.

Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь основное направление развития – повышение организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков.

При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Местоположение кадровой службы может быть различным. Эти варианты были представлены выше. При этом должны быть учтены все особенности производственной деятельности организации.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предприятия. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму корпоративной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством. Такой политики придерживаются концерны – IBM, «Кодак», «Хьюлет-паакард», «Форд» и др.

Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

Применение на практике триады соучастия персонала: - участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусов и т.п.), - участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения, создание российских «кружков качества»), - участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании среди сотрудников).

Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций. При этом следует различать делегирование ответственности и полномочий.

Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

Здесь следует использовать передовой опыт ведущих учебных центров страны. Например, при РАО «Газпром» действует уникальный в своём роде Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр (г. Калининград), где разработаны программы обучения персонала по различным направления деятельности, при этом используются современные средства компьютерного обучения.

Характеристики

Список файлов реферата