149389 (731648), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.
Единовременные затраты совершенствование системы управления персоналом включают в себя:
Ку =Ку1+Ку2+Ку3+Ку4,
где Ку1- предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы УП);
Ку2- капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия (затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных средств);
Ку3- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.);
Ку4- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия.
Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом Зу определяются так:
Зу = З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10+З11,
где З1- основная и дополнительная зарплата;
З2- отчисления на социальное страхование;
З3- расходы на командировки;
З4- расходы на служебные разъезды;
З5- расходы на содержание легкового транспорта;
З6- канцелярские и типографские расходы;
З7- почтовые, телеграфные и телефонные расходы;
З8- расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;
З9-расходы на содержание оргтехники и ЭВМ;
З10- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров;
З11- прочие управленческие расходы;
Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.
При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путём приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Техническое приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t –ом шаге расчёта реализации проекта, удобно приводить путём их умножения на коэффициент дисконтирования (Lt), определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:
1
Lt = (1+E) t
Где t- номер шага расчёта (t= 0,1,2…T); T- горизонт расчёта, равный номеру шага расчёта, на котором прекращается действие оргпроекта.
-
Функционально-стоимостной анализ.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведении использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы: само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.
На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.
На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.
На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта.
На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.
Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия.
Впервые метод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода – функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом (рис.3.1, № 5, том 1,стр.157).
|
| Функционально- стоимостное управление | |||||||||
|
| ФСА систем и процессов | |||||||||
| Функционально- стоимостное конструирование | ||||||||||
|
| ||||||||||
| Функционально-стоимостной анализ | ||||||||||
| Систематическое применение ФСА | ||||||||||
| ФСА технологических процессов | ||||||||||
| Концептуальный ФСА | ||||||||||
| ФСА изделий | ||||||||||
| Сравнительный анализ издержек производства с точки зрения оценки конкурентоспособности изделия | ||||||||||
| Анализ материалов | ||||||||||
| Функциональный контроль приобретённого оборудования | ||||||||||
Рис.3.1 Стадии развития функционально-стоимостного анализа.
Глава 4. Передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем управления персоналом на примере США, Японии, Европейских стран и РАО «Газпром».
Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.
Таблица 4
Системы управления персоналом в японских и американских
промышленных компаниях (№5, том 1,стр.559)
| Характеристики систем управления персоналом | Японские компании | Американские компании |
| Приём на работу | На условиях пожизненного найма | На контрактных условиях |
| Требования, предъявляемые к поступающим на работу | Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности | То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования |
| Тип мышления | У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы | Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников |
| Доверие к руководству компанией | Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству | Автоматическое доверие руководству компании отсутствует |
| Социальная модель подчинения | Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым | Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению |
| Отношение администрации компании к предложениям и идеям работ ников | Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание | Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций |
| Продолжение таблицы 4 | ||
| Отношение одних работников к функциям других | Уважительное отношение к функциям других работников | Безразличное отношение к функциям других работников |
| Жизненная философия | Личные интересы работников не противоречат интересам компании | Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов |
| Классовое сознание работников | Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения | Классовое сознание работников чётко выражено |
| Статус работников | Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке» | Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование |
| Повышение производственной квалификации работников | Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы | Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы |
| Текучесть кадров | Низкая | Высокая |
| Возможность поддержания технического уровня предприятия | Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала | Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров |
| Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации | Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании | Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации |
| Личная ответственность работников | Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают | Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления |
| Продолжение таблицы 4 | ||
| Человеческие взаимоотношения | Отношение с другими работниками имеют большое значение | Хотя отношению с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают |
| Доверие между руководством и персоналом компании | Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности | Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах |
| Вера в вечное существование компании | Вера в вечное существование компании существует | Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради при были |
| Страх потери работы | Страха потери работы почти нет | Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании |
| Наличие логики в управлении | Логика в управлении часто носит неопределённый характер | Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы |
| Характер решения вопросов | Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы | Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются |
В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:
-Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
