Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

- развиваются кризисные явления и тенденции.

Если внешняя среда стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим ме­неджментом, и в этом случае следует пользоваться общим менеджментом по классической схеме: планирование, организация, мотивация, контроль. Однако российские предприятия работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении. Здесь роль стратегического менеджмента чрезвычайно важна, она увеличивается тем больше, чем больше неоп­ределенность, в которой приходится действовать предприятию.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегиче­скому управлению, как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в дли­тельной перспективе.

Когда в фирмах, где управление ведётся в основном методом экстраполяции прошлого опыта и адаптации его к сложившейся ситуации, начинается падение ожидаемого уровня прибыли, объемов перевозок и продаж, руководство фирмы нередко считает, что это связано с ошибками в текущей, оперативной деятельности и пытается исправить ситуацию традици­онными действиями: жестким контролем, наказаниями и т.д. И лишь когда они не приносят результата, руководители обращаются к вопросам, которые должны быть отражены в страте­гии: замена оборудования, расширение служб подготовки производства, корректировка кад­ровой политики, борьба с конкурентами и т.д. Но в большинстве случаев бывает уже слиш­ком поздно, так как неблагоприятные изменения зачастую происходят настолько быстро, что буквально сметают неподготовленные в стратегическом отношении предприятия с рынка.

Стратегическое управление – это, по сути, искусство управления развитием бизнес-системы для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе, основанное на возможности наиболее эффективно использовать не только внутренние ресурсы, но и ситуа­цию, возникающую во внешней среде.

Исходя из этого, концептуально модель стратегического управления авиакомпанией можно представить на рис__.

Предприятие

спрос

предложение

Конъюнктура

Комплексный анализ

Стратегический потенциал

Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка

Экономико-математические методы и модели менеджмента

Экспертные оценки

Ситуационное моделирование

Имитационное моделирование

И т. д.

Оценка показателей хозяйственной деятельности конкурентоспособности предприятия, услуги

SWOT-анализ

Бостонская матрица

Матрица McKeansy

И т. д.

Система ограничений со стороны внешней среды:

- межгосударственные

- государственные

- юридические

- и т.д.

Формировка миссии фирмы

Учет неопределенности и коммерческих рисков

Целевая ориентация

Стратегические альтернативы

Генеральная стратегия

Рис___. Концепция стратегического управления

Необходимо учитывать тот факт, что стратегическое управление – замкнутый корректи­руемый процесс. Предприятие, двигаясь в условиях неопределённости, ежедневно испыты­вает действие ряда факторов, играющих положительную или отрицательную роль в процессе реализации стратегии. Большую часть из них по той или иной причине невозможно учесть или оценить с определённой степенью достоверности на начальном этапе реализации страте­гической программы. Под воздействием данных факторов происходит отклонение от наме­ченной траектории движения. От того, насколько своевременно и правильно руководство предприятия ответит на воздействие факторов из зоны неопределённости, зависит стабиль­ность движения к намеченной цели, а в конечном итоге и её достижение. Важно также то, что процесс стратегического управления должен быть упреждающим, а не сиюминутным, раскачивающим предприятие в бурном море рыночных отношений. В силу этого стратегиче­ское управление в быстро меняющейся среде должно быть тесно увязано с оперативным управлением.

Следует отметить, что стратегический подход к управлению авиапредприятием основан на системном подходе и ставит своей задачей увязку стратегического потенциала предпри­ятия с его возможностями во внешней среде.

1.4.2. Стратегия целевого управления авиапредприятием.

В условиях перехода к цивилизованным рыночным отношениям резко возрастает сте­пень самостоятельности авиапредприятий в принятии решений на всех уровнях управления. Естественно, по мере повышения самостоятельности растет и ответственность за конечные результаты деятельности, за эффективность использования имеющегося на предприятии ре­сурсного потенциала. Новые условия хозяйствования требуют новой методологии построе­ния и развития организационных структур управления предприятием. Они становятся более гибкими и динамичными. Изменяются и методы управления: вместо метода, основанного на реакции на отклонение от нормы, от плана, где главной функцией выступает диспетчерование, приходит новый метод управления – упреждающий, основанный на предвидении ситуа­ции, на умении прогнозировать изменения внешней среды, в которой действует авиапред­приятие.

Одним из таких методов, которые могут оказаться эффективными в сложившейся ситуа­ции, является целевое управление.

Целевое управление – это процесс управления, который объединяет выработку цели, разработку целевых программ и реалистических планов их выполнения, систематический контроль за результатами работы и принятие корректирующих мер для своевременного дос­тижения поставленных целей.

Определяющим моментом целевого управления является правильный выбор цели, под которой понимается не только желаемое, но и реально достижимое состояние системы в бу­дущем.

Правильно выбранные стратегические цели, как показывает история России, влияют на общественное развитие. Такими долгосрочными целями, в частности, были:

• выбор Киевской Русью идеологии в виде православия;

• завоевание и освоение Сибири;

• превращение России в ведущую европейскую державу (Петр I, Екатерина II);

• индустриализация страны и т.п.

Выбор нереальных целей (без учета совокупности всех факторов внутреннего и внешне­го воздействия), напротив, приводил к замедлению общественного развития и нерациональ­ному использованию стратегического потенциала страны. Такими недостижимыми целями были, в частности – задача построения коммунизма к 1980 г., поворот сибирских рек и многие другие.

Сказанное выше справедливо и для выбора цели различного рода бизнес-систем, в том числе и для предприятий воздушного транспорта, где в качестве долгосрочных целей могут быть выбраны, например:

• для авиакомпании:

-увеличение доли и завоевание более сильных позиций в выбранной рыночной нише;

-удовлетворение потребностей и решение проблем определенной группы клиентов;

-повышение качества услуг и др.

• для аэропорта:

-модернизация и реконструкция для обеспечения работы в соответствии с международными стандартами;

-повышение категорийности;

-улучшение финансовых результатов за счет диверсификации и др.

Достижение намеченных целей возможно лишь при наличии генеральной стратегии, на­правленной на повышение уровня конкурентоспособности. Реализация генеральной страте­гии позволит авиапредприятию осуществить поэтапную и всестороннюю интеграцию в ми­ровую транспортную систему и работать на рынке авиатранспортных услуг на равных, обес­печивая дальнейшее эффективное развитие.

Следует отметить, однако, что деятельность любой бизнес-системы, осуществляемая в условиях рыночных отношений, тем не менее, регулируется как на международном, так и на государственном уровне. Это внешнее регулирование может оказать существенное значение на реализацию выбранной генеральной стратегии. Положительный эффект может быть по­лучен только в том случае, если целевая ориентация бизнес-системы по своей направленно­сти совпадает с интересами государства или мирового сообщества.

Целевое управление предполагает не только наличие четко сформулированных и привя­занных к определенным срокам целей, но и формирование для их достижения целевых про­грамм. В основе разработки целевых программ лежит рациональная логика рыночной дея­тельности:

•изучение конъюнктуры рынка авиатранспортных услуг (прогнозирование потребно­стей потенциальных клиентов и оценка неудовлетворенного спроса);

•адаптация производственно-технических возможностей авиапредприятия к потребно­стям рынка;

•продвижение услуг на рынок для удовлетворения платежеспособного спроса.

Логическая цепочка целевого управления с ориентацией на опережающего соперника на рынке авиаперевозок представлена на рис.__.

Состав и содержание целевых программ определяется необходимостью поэтапной лик­видации существующего на определенном этапе развития предприятия разрыва между зна­чениями его базовых технико-экономических показателей и показателей опережающих, но равных по потенциалу ведущих российских или зарубежных предприятий.

При таком подходе выбранная система базовых показателей опережающих соперников становится тем нормативом, той долгосрочной целью, на достижение которой направлена генеральная стратегия авиапредприятия. Целевое управление предполагает поэтапную лик­видацию отставания и взаимную увязку долгосрочной и краткосрочных целей предприятия. Ежегодные целевые показатели устанавливаются в количественном виде. Их величина зави­сит от результатов деятельности авиапредприятия, достигнутых за предшествующий год. Значения краткосрочных целевых показателей тесно увязываются с ежегодными планами работ по целевым программам.

Целевое управление и целевые программы позволяют оптимальным образом задейство­вать стратегический потенциал авиапредприятия. Все целевые программы должны быть объ­единены общностью цели и ориентированы на конечные результаты. Их содержание тесным образом увязано не только с генеральной целью и целевыми нормативами, но и с задачами, стоящими перед отдельными структурными подразделениями. В каждой целевой программе должны быть интегрированы ресурсные возможности авиапредприятия, которые могут быть перераспределены (в случае необходимости) для обеспечения своевременной адаптации деятельности всех функциональных подсистем к изменению рыночной ситуации.

Рынок авиаперевозок

Авиапредприятие

Опережающий соперник

Генеральная цель

Характеристики

Список файлов реферата