Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Стратегия целевого управления

Целевые программы

План мероприятий по ликвидации отставания

Контроль рассогласования

Рис.___. Структурно-логическая модель целевого управления

При целевом управлении целесообразно выделять два основных вида работ:

• оперативную деятельность, направленную на выполнение регулярных и устоявшихся работ:

• стратегическую деятельность, направленную на решение проблем перспективного ха­рактера.

Работа по первому направлению носит повседневный, рутинный характер, имеет, как правило, отработанную технологию и распределена как функциональные обязанности штат­ных работников. Работа по второму направлению требует разработки и внедрения нововве­дений, ее результаты могут быть трудно прогнозируемыми; важно, что они затрагивают деятельность лишь конкретного структурного подразделения и могут быть решены силами имеющегося персонала.

Работы оперативной направленности не включаются в целевые программы, тогда как работы стратегической направленности целесообразно включать в их состав в качестве са­мостоятельных программ наряду с работами, имеющими комплексный характер и требующими привлечения работников других подразделений и обеспечения взаимодействия между службами. Работы стратегической направленности структурных подразделений после их за­вершения могут быть или приняты к внедрению и переведены в разряд оперативных видов деятельности, или отклонены как бесперспективные, не способствующие повышению эф­фективности деятельности, или "заморожены'' как несвоевременные из-за недостатка ресурсного обеспечения.

Организационная структура целевого управления предполагает наличие двух основных компонентов, находящихся на разных иерархических уровнях:

• штаб целевого управления;

• временные рабочие группы по реализации целевых программ.

Штаб целевого управления подчинен непосредственно руководителю авиапредприятия, который обеспечивает координацию работ по целевым программам и осуществляет непо­средственный контроль за их ходом. В состав штаба входят два заместителя руководителя, имеющих широкие полномочия, один из которых отвечает за финансовое обеспечение разработки целевого управления, формирование ресурсно-целевых матриц, другой – за разра­ботку технологии целевого управления, комплекта организационно-распорядительных доку­ментов и проведение семинаров по специальной программе для персонала, а также ответст­венный секретарь и члены рабочей группы, отвечающие за конкретные вопросы.

Большинство сотрудников не освобождаются от своих основных оперативных функцио­нальных обязанностей, совмещая их с работой в штабе. Освобожденным нередко является только ответственный секретарь.

Временные рабочие группы по реализации целевых программ возглавляются руководи­телем соответствующей целевой программы, которому подчинены ответственные исполни­тели подпрограмм. Руководители целевых программ работают в тесном контакте со штабом целевого управления, обеспечивая своевременность выполнения работ и гибкую их коррек­тировку в случае необходимости. Для решения сложных вопросов по координации и реали­зации целевых программ к работе штаба и рабочих групп мот быть привлечены внешние консультанты и эксперты. Подобный подход позволяет обеспечить более объективный под­ход к оценке стратегического потенциала предприятия и, как правило, позволяет повысить эффективность целевого управления.

Создание системы управления целевыми программами оформляется приказом руково­дителя авиапредприятия. Общесистемная координация хода работ и принятие решений по актуальным проблемам осуществляется на совместном заседании штаба и руководителей це­левых программ, за которыми четко закреплены их права и обязанности.

Руководитель целевой программы:

• подчиняется лично начальнику штаба целевого управления;

• несет полную ответственность за разработку и реализацию программы;

• координирует деятельность всех подразделений по выполнению всех мероприятий, входящих в состав программы;

• получает часть полномочий по оперативному управлению и контролю за ходом работ, предусмотренных программой;

• в отношениях с функциональными подразделениями руководитель программы вы­ступает как полномочный представитель начальника авиапредприятия.

Схема управления при целевом управлении приведена на рис.__.

Руководитель целевой программы полностью распоряжается всеми видами ресурсов, выделенных для разработки и реализации целевой программы, и несет полную ответствен­ность за их эффективное использование. Он ежемесячно отчитывается о ходе выполнения программы на заседании штаба целевого управления. В рамках целевой программы он может представлять интересы авиапредприятия при взаимодействии с внешними партнерами.

Руководитель

предприятия

Руководитель

функционального

подразделения

Штаб ЦУ

Руководитель

ЦП

Исполнители

Рис.__. Схема управления целевыми программами

Руководитель программы не обладает всей полнотой административной власти над от­ветственными исполнителями подпрограмм, входящими в состав функциональных подраз­делений, и управляет их деятельностью через руководителей соответствующих структур и систему мотивации.

Для разработки и реализации каждой целевой программы создается рабочая группа, обычно в составе двух-семи человек (в зависимости от объема работы). На период работы по целевым программам члены рабочей группы находятся в двойном подчинении: своему функциональному руководителю и руководителю целевой программы. Руководитель целе­вой программы дает им задания, контролирует и оценивает их работу. Совместно с функ­циональными руководителями он координирует объем работы для каждого члена рабочей группы в пределах оговоренного лимита рабочего времени и способ реализации поставлен­ной задачи.

Система мотивации участников целевого управления является самостоятельной частью общей системы мотивации работников авиапредприятия. Она осуществляется независимо от мотивации за результаты их основной работы в том или ином подразделении и может иметь различные формы и методы. Руководители целевых программ должны иметь специальный фонд для поощрения исполнителей целевых программ. Схема ресурсного обеспечения целе­вого управления представлена на рис.__

Ресурсы

авиапредприятия

Оперативные

ресурсы

подразделений

Целевые

ресурсы

Стратегические

ресурсы подразделений

Ресурсы

подразделения

Оперативные

задачи

Стратегические

задачи

Рис.__. Схема ресурсного обеспечения целевого управления

На стадии реализации целевых программ система мотивации может предусматривать:

• создание специального фонда руководителя целевой программы;

• использование системы персональных надбавок к должностным окладам руководите­лям и участникам целевых программ.

Размер премии исполнителям определяется руководителем целевой программы; размер персональной надбавки руководителю целевой программы – руководителем штаба целевого управления. Руководитель целевой программы несет ответственность за оптимальное ис­пользование выделенного премиального фонда.

Наряду с подобным подходом мотивационное поле целевого управления включает в себя использование системы стимулирования инициативы и предприимчивости. Подобная систе­ма призвана активизировать творческий потенциал всего персонала авиапредприятия, даже непосредственно не задействованного в системе целевого управления. Формой реализации подобной системы является внесение предложений, направленных на повышение эффектив­ности деятельности авиапредприятия с привязкой их к целевым программам.

Система контроля за реализацией каждой целевой программы включает следующие эта­пы:

• самоконтроль – контроль каждого исполнителя за практическим выполнением опре­деленного ему объема работ;

• контроль руководителя целевой программы:

• контроль руководителя штаба целевого управления за координацией деятельности всех подразделений по реализации целевых программ.

Целевое управление как относительно новый для нашей экономической системы метод управления требует определенных условий для реализации и внедрения. Эффективность это­го метода обеспечивается при выполнении следующих условий:

• Демократический стиль руководства в сочетании со строгой персональной ответст­венностью за разработку и внедрение всех мероприятий системы целевого управления.

• Создание психологического комфорта для разработчиков системы целевого управле­ния в рамках сложившейся на предприятии корпоративной культуры, позволяющего полу­чить эффект синергии.

• Четкая координация всех видов работ с использованием автоматизированной системы контроля за ходом работ и степенью рассогласования между целевыми нормативами и целе­выми показателями.

• Эффективная система морального и материального стимулирования участников работ по целевым программам.

• Постоянное внимание со стороны всех руководителей высшего звена управления к ходу работ, быстрое реагирование на возникающие отклонения.

Следует также отметить, что целевое управление – это не механическое следование пер­воначально разработанной стратегии, а своевременная ее корректировка с учетом возможно­го изменения, как стратегического потенциала авиапредприятия, так и конъюнктуры рынка для достижения поставленных стратегических целей. Правильный выбор целевой ориентации, таким образом, является более важным, чем детальная проработка стратегии. Последняя должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность адаптировать ее к изменениям внешних условий и трансформировать в оперативные планы в соответствии с результатами контроля за их выполнением.

1.4.3 Рыночно-конъюнктурные исследования в коммерческой работе авиакомпаний

Особенностью работы на МВЛ является постоянное изменение политических и экономических условий, в которых приходится работать авиакомпании, большое количество разноемких рынков воздушных перевозок и перевозчиков, предлагающих свои услуги на этих рынках. Сложность международных условий и задачи по повышению экономиче­ской эффективности коммерческой эксплуатации МВЛ, требуют совершенствования стиля и методов органи­зации коммерческой работы, в том числе научного подхода к изучению рынка воздушных перевозок и его конъюнктуры. Изучение этого рынка и прогнозирование его конъюнктуры является неотъемлемой составной частью коммерческой деятельности любой авиакомпании и обязатель­ным условием ее эффективного функционирования. Без знания состо­яния рынка авиационных перевозок в любой данный момент и без уме­ния определить его перспективу невозможно прибыльно работать в усло­виях присущей ему жесточайшей конкуренции. Под конъюнктурой понимается совокупность факторов и условий, взятая в их взаимной связи и дающая представление о состоянии рынка в определенный момент времени. Следует различать общехозяйственную и рыночную конъюнктуру (характеризующую состояние дел на рынке конкретного товара или услуг). Конъюнктура рынка воздушных перево­зок относится к категории рыночной конъюнктуры, так как она характе­ризует состояние дел на рынке воздушных перевозок. Под рынком в об­щеэкономическом смысле понимается сфера обмена товарами, имеющими потребительскую и меновую стоимость, обязательным условием су­ществования которого является наличие платежеспособного спроса на товары или услуги и предложения, способного в определенной мере удов­летворить этот спрос. Отсюда рынок международных воздушных перево­зок — это платежеспособный спрос на перевозки воздушным транспор­том, при которых затрагиваются два или более государства, и предложе­ние провозных мощностей перевозчиков, способных в той или иной сте­пени удовлетворить этот спрос.

Характеристики

Список файлов реферата