145754 (728662), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами, изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. В последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих условиях, результатом которых явилось то, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным^ менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль¹.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу.¹

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, в деятельности эффективнее менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин неэффективного выполнения работы сотрудниками. Иными словами, локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.

Теория атрибуции служит для лучшего понимания организационного поведения. Однако, помимо внешнего и внутреннего локуса контроля должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Опытные работники имеют, как правило, стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры, как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами окружающей среды. Внешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слишком трудная задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выполнению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции, может сделать вывод, что у подчиненного просто недостает способностей, ибо он не прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован

для хорошей работы.¹

Различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рассмотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практической деятельности.

Итак, в данной главе были рассмотрены два основных подхода к процессу мотивации трудовой деятельности: содержательный и процессуальный. Каждая теория пытается учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса. Но так, как по определению мотивация это «система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей как работника, так и предприятия» ¹, необходимо более детально рассмотреть и проанализировать сам мотивационный процесс, а в частности, процесс постановки целей для достижения эффективного управления персоналом.

1.3. Особенности новой мотивации, основанной на идентификации целей работника с целями организации

Существует достаточно много вариантов типологий мотивации к труду. Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н. на основании эмпирических исследований, проведенных в 1991 году во Владимирской области, сгруппировали различные мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации:

Инструментальный – ориентация на труд как средство достижения определенных материальных благ, лежащих вне сферы труда;

Комфортно-ориентированный – ориентация на относительно комфортные условия труда;

Коллективистский - ориентация на положительный эффект общения с другими членами коллектива и руководителями;

Достьижительный - ориентация на повышение статуса, квалификации, на признание в коллективе, продвижение в должности и т.д.

Интеллектуальный - ориентация на сложную, интересную работу, позволдяющую раскрыть свои способности¹.

Исследования, проведенные до начала экономической реформы (перехода к рыночной экономике0, показали, что в 70-х годах достижительная мотивация носила определяющее значение для всех показателей трудовой деятельности, поти во всех случаях опережая инструментальную.

Такой тип мотивации включает в себя не только стремление к признанию окружающих через достижения в труде, но и стремление к самовыражению через труд, стремление к росту квалификации, к повышению статуса в иерархической структуре.

Интеллектуальная мотивация несколько уступала по силе воздействия на результаты труда достижительной и инструментальной мотивации, если оценка производилась в среднем для всего персонала изучаемого предприятия. Однако в группе специалистов этот тип мотивации был наиболее сильным, особенно в научных организациях.

В начале 80-х гг. произошел резкий перелом массового сознания, выразившийся в том, что идеологические клише, пропагандирующие трудовую инициативу, ответственность каждого работника и уважение к лучшим работникам, были побеждены реальностью и перестали восприниматься. Достижительная и инструментальная мотивация не потеряли в силе воздействия на производство, но численность работников с такими типами мотивации сократилось. Результатом этого стало снижение трудовой активности.

Понадобилась реформа не в организации труда и заработной платы, а отношений собственности.

Появление кооперативов в 1987-1990 гг. показало, что помимо материальной заинтересованности огромную роль в эффективной деятельности играли относительная независимость и самостоятельность, более высокая, по сравнению с работниками государственных предприятий, возможность самореализации. К сожалению, после начала широкой реформы отношений собственности о наличии достижительной и инструментальной мотивации вообще забыли, полагаясь только на инструментальную. А поскольку использовать её также не представилось возможным, связь между доходом и трудом большинства работников прекратилась. Последствия этого, видимо, скажутся, - пишет Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н., - весьма остро после того как пик экономического спада пройдет и темпы последующего роста будут связаны с силой мотивации к труду¹.

Таким образом, существует насущная потребность в мотивировании работников новыми методами. Поиск такого рода технологий, органичных для условий российской действительности, не дает покоя исследователям.

Одной из таких методик является концепция целеполагания применительно к системе мотивации.

Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно.

Особенностью нового типа мотивации труда, который формируется при применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии организации . Работник планирует свои действия в организации , исходя из её целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями.

Формирование такого типа мотивации осуществляется при помощи следующих методов:

1. Приобщение работников к собственности организации.

2. Партисипативный менеджмент.

1. Исследования Эйдельмана Я.Л. и Лапыгина Ю.Н. свидетельствуют, что предпочтения коллективной и государственной собственности связаны с наиболее слабыми типами мотивации, такие работники обладают наименьшей трудовой активностью. Наибольшей же активностью обладают работники, предпочитающие коллективно-долевую и открытую акционерную формы, в этих группах исключительно сильно выражена достижительная мотивация в форме ориентации на возможность проявления трудовой инициативы, а ориентация на уравнительный принцип оплаты труда практически не наблюдается.

Коллективную и государственную собственность поддерживают работники с самым низким трудовым потенциалом – это представители старших возрастов с низким уровнем образования и квалификации.

Среди более молодых, образованных и квалифицированных работников гораздо сильнее выражены предпочтения коллективно-долевой, открытой акционерной и индивидуальной частной форм собственности.²

Иными словами, приобщение работников к собственности организации путем приватизации организаций, распределения акций среди сотрудников организации оказывает положительное влияние на мотивацию персонала.

1. Партисипативный менеджмент – это деятельность по вовлечению работников в управленческий процесс, принятие управленческих решений.

Партисипативные стратегии служат целям привлечения персонала в результате необходимости или выбора к одному или нескольким видам деятельности из числа следующих:

Анализ проблем 1. Анализ вопросов

2. Отбор проблем/возможностей

3.Определение проблем/возможностей

4.Анализ проблем/возможностей

5.Выявление альтернатив

6. Анализ альтернатив

7.Проектирование

Решение Анализ решений 8.Анализ решений

проблем 9. Принятие решений

10. Анализ внедрения

11.Внедрение

12.Оценка

Анализ внедрения

Вовлечение или участие работников должно:

1. затрагивать 2надлежащих» работников на «надлежащих» работах;

2. внушать понимание необходимости перемен;

3. обеспечивать самосознание и саморуководство со стороны работников и групп в области перемен;

4. обеспечивать совместимость целей индивида, группы и организации;

5. обеспечивать более действенное, быстрое и в целом более гладкое внедрение;

6. внушать приверженность делу;

7. улучшать трудовые установки;

8. приводить к возможно более высокой производительности и общей результативности.

Результатами использования партисипативных методов при правильном их применении, как правило, являются:

1. рост зрелости работников (их способность и готовность к труду);

2. делегирование полномочий и децентрализация ответственности;

3. повышение действенности реализуемых решений;

4. лучшее понимание решений и проблем их реализации;

5. создание механизмаов для роста сотрудников и руководителей низового звена;

6. улучшение коммуникаций и сотрудничества.

7. Когда «надлежащая» задача или проблема поставлена перед «надлежащей» группой или индивидами и использован «надлежащий» групповой процесс, результаты бывают исключительными и служат колоссальным источником роста производительности.¹

Эти два метода способствуют приобщению работника к деятельности организации и дают ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом, возникают отношения социального партнерства между работником и руководством организации, что приводит к появлению заинтересованности в достижении целей организации, а впоследствии – к восприятию этих целей и их идентификации с собственными целями.

1. Теоретические основания целеполагания

С 1968 г., когда Эдвин Локк представил свою работу, которая сейчас считается классической (Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance, May 1968), наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к процессу целеполагания применительно к организационным проблемам. Локк предположил, что постановка целей — это познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Индивидуальные сознательные цели и намерения, считал Локк, — первые детерминанты поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного поведения происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них — к практическому применению наиболее эффективных управленческих решений. Целеполагание прошло значительный путь теоретического развития и было связано главным образом с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался когнитивный подход. Для проверки теоретических оснований различных аспектов целеполагания были проведены многочисленные исследования, как в лабораторных, так и в полевых условиях. В конечном итоге целеполагание стало эффективным инструментом в практике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к функционированию системы.

Характеристики

Список файлов реферата