Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Отдельно следует заметить, что первые три параметра успех, ответственность и признание успеха полностью зависят от контроля руководителя и организации работы.

Средняя норма данного анкетирования в Европе и Великобритании такова:

Успех Ответственность Признание Прогресс Работа Совер-ие лич-ти Сумма

3,1 3,0 2,9 3,2 3,6 3,5 52

B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.

2.2. Анализ результатов исследования.

Далее проведем анализ обработанных данных анкетирования.

1. Время работы в данной организации. Большинство работников исследуемой организации работают в ней довольно продолжительное время. В сумме от 10 до 30 и более лет в данной организации работает 73% опрошенных. Менее 5 лет работают лишь 7 человек, то есть 19%.

Подробная характеристика четко проясняется из диаграммы №1.

Диаграмма № 1. Время работы в данной организации.

27 %

30 %

35 %

8 %

Следовательно можно сделать вывод, что коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы.

2. Категория - успех – это возможность использовать все свои знания, умения и навыки, внести ценный вклад в общее дело, предложить новые идеи.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

• Вспомните конкретные обязанности связанные с вашей работой. Часто ли вы чувствуете, что не можете использовать в работе всех своих способностей?

• Как вам кажется, часто ли выпадает случай внести свой личный ценный вклад?

• Оставив все привычные критерии оценки, часто ли вы глубоко в сердце чувствуете, что достигли чего-то ценного,

• Можете ли вы предложить новые связанные с ваше работой идеи?

Вычислив общий балл ответов на данные вопросы получили показатель категории успеха. Из общей таблицы данных (Таб. №1) можно сделать следующие выводы, которые ярко иллюстрирует графическое изображение диаграммы №2.

Полностью удовлетворены данной категорией всего лишь 5% опрошенных, 43% удовлетворены данной категорией, однако имеют определенные трудности в использовании своих знаний, умений и навыков. Особое внимание следует обратить на то, что более половины опрошенных –52% не удовлетворены данной категорией, т.е. при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и удовлетворенности за свой труд.

Диаграмма №2. Категория успеха.

5%

43%

52%

3. Категория - Ответственность – свобода действий при принятии решений, совершенствование стиля и работы.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

• Имеете ли вы право изъявить свое мнение о том как вы должны работать?

• Часто ли вы чувствуете, что могли бы работать лучше, если бы имели полную свободу при выполнении заданий?

Диаграмма №3 Категория ответственности.

14%

54%

32%

По проанализированным данным анкетирования видно, что данной категорией удовлетворенно намного больше работников, чем прошлой категорией, что составляет 68% всех опрошенных и лишь одна третья часть не удовлетворены данной категорией, это означает, что ущемляется их свобода действий при принятии решений и стремлении совершенствоваться.

4. Категория – При­зна­ние ус­пе­ха – любая «обратная связь» плохая или хорошая о том каковы ваши успехи в работе, признак количества и качества.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

• Часто ли вы получаете какое либо признание за выполненную работу?

• Часто ли вы в своей работе получаете личное признание?

• Можете ли вы узнать как – хорошо или плохо – вы работаете?

Диаграмма №4. Категория признание успеха.

35%

65%

К сожалению данной категорией полностью и абсолютно не удовлетворен ни один из опрашиваемых, частично удовлетворены лишь 35%. Большинство опрашиваемых – 65% не удовлетворены данной категорией, что означает почти полное отсутствие обратной связи между руководством организации и ее работниками. Работники организации не получают должного признания за выполняемую работу.

5. Категория – Прогресс или продвижение по службе в данной или какой либо иной организации.

К этой категории отнесли следующий вопрос:

• Как вы считаете, занимаемая вами должность полезна для человека, стремящего достичь большего (перспективы возвышения)?

Результаты данной категории также плачевны как и прошлой.

Диаграмма №5. Категория прогресс.

8%

27%

65%

Большинство опрошенных 65% не удовлетворены данной категорией, т.е. считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшему продвижению по службе. Причем баллы ответов здесь достигают минимального результата – 0 (у троих из опрашиваемых). 27% считают, что возможно их должность и принесет пользу для дальнейшего роста по службе, и лишь 8% - собираются делать карьеру.

6. Категория – Ра­бо­та как та­ко­вая – интересна, разнообразна ли она, каковы ее требования и объемы, уверенность личности в целесообразности и важности работы.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

• Много ли вы выполняете функций, которые по вашему мнению не очень важны или совсем не нужны?

• Часто ли у вас возникает мысль бросить работу?

• Часто ли вы убеждаетесь, что теперешняя ваша работа вам интересна?

• Часто ли вы думаете о том, что вы хотели бы уйти с работы или ее поменять?

Диаграмма №6. Категория работа.

65%

19%

16%

Обработанные данные по данной категории показали, что большинство опрошенных 65% полностью удовлетворены своей работой как таковой, и лишь 16% не удовлетворены своей работой и хотели бы ее поменять

7. Категория – Совершенствование личности – возможность обучения и совершенствования.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

• Как вы считаете, занимаемая вами должность позволяет вам постоянно учиться?

• Какие возможности учиться предоставляет ваша организация?

Диаграмма №7. Категория совершенствование личности.

41%

43%

16%

Данные опроса радуют в категории совершенствования личности. Данной категорией полностью удовлетворены 41% из опрошенных и 43% удовлетворены частично. Лишь 16% не удовлетворены этой категорией. Следующие результаты означают, что организация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются.

К сожалению следует отметить, что своих примечаний о занимаемой должности, выполняемой работе и ее организации ни один из опрашиваемых не указал.

8. Анализ общей суммы баллов. Общая сумма баллов указывает на удовлетворение или неудовлетворение работой в целом. Обработав по вышеуказанной методике полученные данные пришли к следующему общему выводу, отражающемуся на диаграмме №8.

Диаграмма №8. Анализ общей суммы баллов.

5%

38%

41%

16%

Полностью и абсолютно удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должностью всего 5% из опрошенных, что составляет 2 человека. Труд этих людей высоко мотивирован, так как по теории Ф. Герцберга их удовлетворяют все мотивирующие факторы.

В принципе удовлетворены своей работой еще 38% т.е. 14 человек, этих людей радует их работа, хотя они имеют некоторые вопросы по отдельным категориям.

Частично не удовлетворены своей работай, а следовательно и слабо мотивированны 41% опрошенных – 15 человек. Эти люди имеют трудности с удовлетворением практически во всех категориях, им следовало бы над ними задуматься и обсудить со своим руководством.

Полностью не удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должностью 16% - 6 человек. Причиной полной неудовлетворенности может быть как плохая мотивация, неподходящая организация труда, так и другие психологические и социальные факторы. Этим людям следовало бы задуматься об перемене рода деятельности.

В результате можем сказать, что большинство 57% опрошенных работающих членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема о которой следует задуматься и руководителю. Так как показатели в первых трех категориях, во многом зависящих от руководителя, особенно плачевны, а напротив работой как таковой довольны 84% опрошенных.

Заключительные выводы и рекомендации будут указаны ниже.

3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ.

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть.

В ли­те­ра­ту­ре встре­ча­ет­ся мно­го оп­ре­де­ле­ний мо­ти­ва­ции и мо­ти­вов, кроме того теории мотивации прошли историческую эволюцию. В них всех пы­та­ют­ся раз­лич­ны­ми тер­ми­на­ми вы­ра­зить глав­ное в мо­ти­ва­ции: речь идет о про­цес­се, ко­то­рый про­ис­хо­дит внут­ри че­ло­ве­ка, на­прав­ля­ет его по­ве­де­ние и вы­бор или, ины­ми сло­ва­ми, за­став­ля­ет его вес­ти се­бя в ка­кой-то кон­крет­ной си­туа­ции оп­ре­де­лен­ным об­ра­зом.

Согласно теории Ф. Герберта у индивида имеются две системы (иерархии) потребностей:

«Гигиенические факторы » — это психологические, создающие настрой на труд и влияющие на неудовлетворенность работой условия: заработок; межличностные отношения с начальниками ,коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой; социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личной жизни.

Mотиваторные - связанные с “внутренними потребностями, влияют на удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы. Поэтому на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения ( а не саму) мотивации.

Исследовав мнения работников одной из организации г. Шяуляй о их возможности продвижения к успеху, ответственности, совершенствованию и так далее, которые по мнению опрашиваемых, предоставляет их работа. Пришли к следующим выводам.

1. Коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы.

2. Половина опрошенных имеют определенные трудности в использовании своих знаний, умений и навыков, при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и удовлетворенности за свой труд.

3. 65% опрошенных работников организации не получают должного признания за выполняемую работу, что означает почти полное отсутствие обратной связи между руководством организации и ее работниками.

4. Такое же количество опрошенных считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшему продвижению по службе.

5. Однако большинство опрошенных 84% полностью удовлетворены своей работой как таковой. Следовательно причиной неудовлетворенности может быть неправильная организация труда, а также минимальное внимание руководителя к проблемам своих работников.

6. Особенно радует, что 84% считают, что организация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются.

В результате можем сказать, что больше половины опрошенных работающих членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема о которой следует задуматься и руководителю.

Можно предъявить следующие рекомендации руководителю организации:

• При организации труда придерживаться принципов комплексности (единства всех видов стимулов), ощутимости поощрения, гласности, справедливости и учета психологических особенностей восприятия поощрений и их последствий и др.

• Обеспечение совпадения содержания труда с целью личности.

• Создание четкой системы продвижения работников по службе.

• Выдача таких заданий, которые позволяли бы успешно их выполнять и развивать способности личности.

• Поддерживание устойчивого мажорного, жизнерадостного настроения работников за счет проявления к ним внимания со стороны руководителей, создания условий для раскрытия их способностей и т.д.

Однако мы са­ми не­сем от­вет­ст­вен­ность за свою жизнь и мо­ти­ва­цию к ра­бо­те. Чем бы­ст­рее мы вос­при­мем та­кую точ­ку зре­ния, тем бы­ст­рее нач­нем осу­ще­ст­в­лять пра­виль­ные ме­ро­прия­тия. Мы при­вык­ли ис­кать при­чи­ны сво­их жиз­нен­ных и ра­бо­чих про­блем вна­ча­ле вне нас. При­чи­ны на­хо­дят­ся бы­ст­ро: это - бли­жай­шие кол­ле­ги по ра­бо­те, на­чаль­ни­ки, под­чи­нен­ные, раз­де­ле­ние тру­да, ат­мо­сфе­ра, cпо­соб управ­ле­ния, а вне сво­его пред­при­ятия - эко­но­ми­че­ская конъ­юнк­ту­ра, не­ра­зум­ная по­ли­ти­ка пра­ви­тель­ст­ва и мно­же­ст­во дру­гих фак­то­ров, ле­жа­щих да­же за пре­де­ла­ми на­шей стра­ны. Мно­гие из нас тра­тят так мно­го вре­ме­ни на объ­яс­не­ние эф­фек­тив­но­сти сво­ей ра­бо­ты или не­же­ла­ния ра­бо­тать, что в те­че­ние это­го вре­ме­ни при его пра­виль­ном ис­поль­зо­ва­нии мож­но бы­ло бы дос­тичь зна­чи­тель­но бо­лее вы­со­кой мо­ти­ва­ции, как соб­ст­вен­ной, так и бли­жай­ше­го ок­ру­же­ния.

Сле­до­ва­тель­но, по­ни­мая про­цесс мо­ти­ва­ции, мы мо­жем зна­чи­тель­но луч­ше по­нять как се­бя, так и по­ве­де­ние лю­дей, с ко­то­ры­ми мы об­ща­ем­ся, в раз­лич­ных си­туа­ци­ях. Од­на­ко в объ­яс­не­нии по­ве­де­ния че­ло­ве­ка мо­ти­ва­ция яв­ля­ет­ся лишь ма­лой ча­стью.

4. ЛИТЕРАТУРА

• О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 1994.

• Горнаков Э.И. Психология и этика деловых отношений. – Минск, 1999.

• Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.,1995.

• Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1994.

• Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М., 1996.

• Психология управления. - М., 1996/97.

• В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

• Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996.

• Философский энциклопедический словарь. - М., 1997.

• Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М., 1995.

• E. Bagdonas, L. Rapalienė. Administravimo principai. Kaunas, 1996.

• B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.

• Organizacijos valdymo pagrindai. Paskaitų konspektas. I dalis. Kaunas, 1998.

• Psichologija studentui. Kaunas, 1996.

• Sakalas, V. Šilingienė. Personalo valdymas. Kaunas, 2000.

21

Характеристики

Список файлов реферата