holding (716801), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Я думаю, что создание на базе предприятий ОПП Российской Федерации холдинговых структур прежде всего должно преследовать стратегические цели, предполагающие разрешение не только сегодняшних, но и завтрашних проблем. Оборонно-промышленный холдинг, очевидно, будет объединять предприятия с различными формами собственности: и государственной, и негосударственной. Стратегический менеджмент такого холдинга должен будет охватывать процесс выработки основополагающих принципов и целей корпоративного развития, поиск соответствующих стратегий, основанный на анализе и прогнозировании возможных вариантов, комплексном планировании деловой политики для разных хозяйственных

горизонтов и иерархических уровней организационной структуры. При этом реализация выработанных стратегических военных программ обязательно должна строго и четко контролироваться.

Процесс стратегического планирования, служащий основой для всех видов планирования в рамках холдинговой структуры, должен будет опираться на базовый гарант комплексного стратегического прогноза развития военно-промышленной компании. Главные направления управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования оборонно-промышленного холдинга, по моему мнению, таковы: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; маркетинг; управление транспортными потоками; планирование прибыли; обучение персонала; осуществление целенаправленной кадровой политики.

О холдингах в системе ОПП сегодня уже нельзя говорить только лишь в плане перспективы. Уже в 1992 году шел реальный процесс структурных преобразований, приближающий их формирование в системе нашего ОПП. Значительных позитивных результатов в этом направлении пока еще мало, но тем не менее они есть и заслуживают самого серьезного внимания. Например акционерное общество "Санкт-Петербургская Военно-промышленная корпорация" (СПб ВПК), учрежденная в конце 1992 г. Оно объединяет 19 предприятий, и все они - оборонные. В частности, в СПб ВПК вошла московская "Военно-промышленная инвестиционная компания". Экономические позиции этих предприятий поддержали четыре крупных банка, имевшие в 1993 г. 43,75% голосов (среди других учредителей самым весомым пакетом акций первого выпуска располагала эстонская многопрофильная фирма "АБЕ Интернейшнл" - 4,2%) (пункт №3 с.л. стр. 25-26).

Таким образом, можно констатировать хорошую стартовую подготовку корпорации, особо выделив участие в ее деятельности банков, выступающих, как известно, определяющим ядром ФПГ. Согласно уставу, цель деятельности корпорации состоит в том, чтобы содействовать формированию организационно-экономических условий для структурной перестройки ВПК и развития в интересах общества перспективных предприятий отраслей промышленности. В условиях конверсии корпорация должна помочь оборонным предприятиям в существенной мере сохранить занятость, а переключение их уникального технологического потенциала на выпуск конкурентоспособных товаров мирного назначения сочетать с продолжением и совершенствованием работы на нужды обороны.

Инвестиционная политика СПб ВПК нацелена на то, чтобы объединять средства государственных производственных единиц со средствами граждан и капиталами предпринимателей для поддержания и развития высокого технологического потенциала. Осуществляется это путем финансовых вложений в укрепление материального производства и рыночных инфраструктур. Однако очень скоро обнаружилось, что уставного капитала, сформированного на момент регистрации корпорации, совершенно недостаточно для серьезных инвестиций. С целью привлечения дополнительного капитала корпорация практически сразу же после ее образования приступила к реализации второго выпуска акций.

В 1993 г. три четверти инвестиций было направлено в краткосрочные, дающие отдачу в течение года, проекты: финансирование выпуска на оборонных заводах пользующейся спросом гражданской продукции, торговая деятельность, в том числе и внешнеэкономическая, финансовые операции в конверсионной сфере, приобретение высокодоходных ценных бумаг. Но никоим образом не снимались с повестки дня долгосрочные проекты: финансирование выпуска оборудования для фермерских хозяйств, для пищевой, нефтяной и газовой промышленности; создание систем контроля и мониторинга экологической обстановки, в том числе для АЭС; разработка высоких технологий для аэрокосмических отраслей; и др. Всю инвестиционную политику в корпорации определяет постоянно действующий орган - инвестиционный совет. В его компетенцию входит также экспертиза наиболее крупных проектов и защита интересов акционеров (пункт №3 с.л. стр. 27).

К концу 1993 г. было завершено формирование совершенно новой схемы инвестиционной политики с участием иностранных фирм. Но еще раньше, в феврале 1993 г., началась реализация контракта между двумя зарубежными консалтинговыми фирмами, корпорацией и объединением "Импульс". Согласно этому контракту, тогда впервые в ходе конверсии иностранными специалистами проводились аудиторская проверка и разработка технико-экономического обоснования возможности акционирования отдельных подразделений оборонного предприятия с созданием на их базе совместного предприятия по выпуску конкурентоспособной на западном рынке продукции. Думается, что опыт, полученный в ходе реализации контракта, стал достоянием и других предприятий ОПП .

Конечно, любые инвестиции возможны только при наличии средств. Уже к середине марта 1993 г. было реализовано 85 тыс. акций СПб ВПК второго выпуска (пункт №3 с.л. стр. 28).

Особо следует подчеркнуть: в центре деятельности корпорации - то, что принято называть "человеческим фактором". СПб ВПК сознательно тормозил продажу ценных бумаг предприятиям и организациям, делая основной упор на работу с теми, кто тогда трудился в корпорации или трудился в ней до ухода на пенсию. Такой курс вполне оправдался. Людей привлекли не только ожидаемые дивиденды, но и доступная цена акций. Значительную активность в приобретении акций корпорации проявляют и военнослужащие.

Заключение.

В заключение отмечу, что особая актуальность и исключительная острота задач совершенствования регулирования и проектирования корпораций холдингового типа в российской экономике были обусловлены: отсутствием специального законодательства в данной сфере, а также явной непроработанностью ключевых аспектов холдинговых отношений в законодательстве об акционерных обществах и ФПГ; экспансией холдинговых отношений прежде всего в стратегических и наиболее прибыльных сферах, где цена ошибок в области организационных трансформаций была чрезвычайно высока; самой сущностью холдинговых отношений, обуславливавших на фоне низкой в целом корпоративной культуры повышенной стремление к монополии, диктату материнских фирм в решении финансовых и кадровых вопросов, закрытости информации о структуре собственности о финансовых потоках.

Я считаю, что для обеспечения устойчивой работы предприятий оборонного комплекса, успешного продвижения их на пути рыночных преобразований в первой половине 90х годов крайне необходимо было проведение органами законодательной и исполнительной власти комплекса организационно-правовых и экономических мер, способных ускорить реформирования экономических отношений и преодоление кризисной ситуации в военно-производственной сфере.

Имея, в частности, в виду обеспечение равноправия правовых и экономических условий деятельности оборонных предприятий всех форм собственности: упорядочение механизма хозяйствования государственных оборонных предприятий,

Сегодня уже не только теория, но и наша собственная отечественная практика показывает: современный рынок военной продукции не может функционировать как скопление автономных хозяйств, каждое из которых выступает само по себе, переходит на выпуск гражданской продукции и ведет при этом успешную конкурентную борьбу. В данном контексте и встает, как вполне практически актуальная, проблема формирования и использования холдингов.

Создание государственных оборонных холдинговых компаний как новых эффективных организационно-хозяйственных форм функционирования нашего ОПП позволило его предприятиям не только выжить в условиях сокращения бюджетного финансирования на военные цели на протяжении 90х годов, но и полнее насытить емкий внутренний товарный рынок страны и увеличить предложение отечественной конкурентоспособной продукции на рынках зарубежных стран. Главное же в том, что это будет играть важнейшую роль в обеспечении необходимой степени военной безопасности России.

Литература.

1. // Хозяйство и право. 2001 г. №8 Шитнина И. стр. 32-40

«Положение о совете холдинговой компании как внутренний документ холдинга»

2. // Вопросы экономики. 2000 г. №9 Кузнецов П. стр. 34-48

«Государственные холдинги как механизм управления предприятиями госсектора»

3. // РЭЖ 1994г. №10 Морозов Л. стр. 24-28

«Холдинг как будущее организации российского военного производства»

4. // РЭЖ 1997г. №2 Мильчакова Н. стр. 19-25

«К проблеме холдингового контроля над промышленным капиталом»

5. // РЭЖ 2000г. №5,6 Винслав Ю. стр. 57-68

«Становление холдинговых компаний: правовое и организационное обеспечение»

6. // ЭКО 1995г. №6 Хенкин М. стр. 27

«Холдинг»

28

Характеристики

Список файлов реферата