meneg (716360), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

коллективах, где высокий уровень образования, высокая степень сплоченности.

Кроме этого, на практике существует два подхода к проблеме стиля руководства : один исходит из того , что главный путь к получению результата лежит через налаживание человеческих отношений, создание благоприятного климата в коллективе. Другой подход предполагает , что главное в деле руководства людьми - создание надлежащих организационных и технических условий производства, при которых человек в наибольшей степени сможет реализовать свои потенциальные возможности, вне зависимости тех отношений, которые у него складываются с окружающими. Исходя из этих подходов Р. Блейк и М. Муттон предложили “управленческую решетку”, которая представляет собой таблицу, состоящую из девяти строк и девяти столбцов. По вертикали откладывается выраженный в баллах ( 1 - 9 ) учет интересов человека , по горизонтали - учет интересов производства (1 -9). Например, руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, свидетельствующее о том , что он в равной степени не уделяет внимания ни коллективу, ни созданию благоприятных организационно- технических условий его функционирования. Руководитель, занимающий на “ решетке” поле 1.9 главное внимание уделяет людям, созданию коллектива и благоприятного морально-психологического климата в нем, комфортной, дружелюбной атмосферы, считая, что с помощью этого можно достичь результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих видах деятельности, особенно в творческих коллективах, основа успеха состоит именно в этом. Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, не обращая внимания на людей и коллектив в целом. И здесь в основе могут лежать реальные процессы, где роль взаимоотношений работников и их коллективных действий сравнительно не велика, как, например, на полностью автоматизированных производствах. Руководитель с поля 5.5 примерно поровну делит свои “привязанности” между людьми и организационно-техническими факторами производства; он твердо стоит на ногах, хотя и не “хватает звезд с неба”. Руководитель, чьи позиции характеризуются баллами 9.9, создает не просто коллектив , а команду единомышленников, способных на любые дела. Работа здесь строится так, чтобы сотрудники

- 28 -

видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Они совместно определяют цели своей деятельности и совместно создают благоприятные условия для их реализации.

По мнению американца Френка Фидлера, стиль управления во многом зависит от ситуации, потому, поскольку руководитель, исповедующий определённый стиль, изменить себя, как правило, не может, его нужно, в зависимости от стоящей задачи, помещать в условия, где он проявит себя наилучшим образом. На его поведение влияют 3 фактора :

1. Отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанный с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Когда задачи чётко сформулированы, должностные полномочия достаточны, а отношения с подчинёнными благоприятны, на последних легко воздействовать ; в противоположной ситуации руководителю, по мнению Фидлера, лучше сосредоточится на организационно-технических проблемах, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативное принятие и реализацию решений, надёжный контроль. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях чётко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что лёгкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут принять с пониманием, доверяя шефу ; против второго на законном основании возмутиться и отказаться с ним сотрудничать вообще.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходящ в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества подчинённых. Но если взаимоотношения

- 29 -

хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, особенно когда им объяснить, для чего это надо.

Смещение акцента в этих условиях на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчинённых упадёт ещё больше ; ориентация же не сплочение коллектива и налаживание человеческих отношений, наоборот, повысит влияние руководителя на подчинённых.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус, назвав её "Путь - цель". По их мнению, подчинённые будут стремиться к достижению целей фирмы, если это связано с их личной выгодой. Здесь основная задача руководства состоит в том, что информировать подчинённых о тех благах, которые их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи, оказать поддержку, дать необходимый совет, направить действия в нужную сторону. Конечно, при этом руководитель должен обещать только то, что сам сможет реально сделать, иначе все стимулы к работе быстро исчезнут.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля руководства, использование которых определяются ситуацией, предпочтения, личными качествами подчинённых, степенью их веры в свои силы и возможностью воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее подчинёнными считает-ся "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживании человеческих отношений. Когда сотрудники стре-мятся к автономии и самовыражению, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это стремление поскорее выполнить задание, а поэтому они предпочитают получать чёткие указания, иметь необходимые условия для работы, особенно в том случае, когда сие них не зависит.

Там где подчинённые стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный "на достижение". Перед сотрудниками ставится посильная задача и ожидается, что они сами, без принуждения, будут по возможности стремится к её решению, а руководителю останется лишь раскрывать их способности.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса больше всего

- 30 -

соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом широко делится с ними информацией, использует их идеи и предложения в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель "сверху" лучше видит ситуацию, и его указания смогут служить хорошим ориентиром для подчинённых ; однако с указаниями нельзя перебарщивать, чтобы подчинённые не восприняли их как чрезмерный контроль.

В Японии различают стили : новаторско - аналитический, новаторско - интуитивный, консервативно-аналитический, консерва-тивно-интуитивный.

Оптимальным является новаторско-интуитивный, т.к. в нем заложено преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации, быстрое принятие решений, четкость в формулировании целей, терпимость к неудачам, готовность учитывать мнение других. Другие отличаются только степенью приближенности к нему.

Однако, используя любой из стилей, менеджер в основе занимается разрешением конфликтов, который является сутью всего живого.

По Мескону “ ...конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами...” *

"... Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а также во взаимоотношениях людей, формальных или неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов по разным проблемам... " **

Стороны находятся в конфликте, если действия одной из них оказывают отрицательное внимание на результат действия другой. В противоположном случае имеет место ситуация сотрудничества ; если же влияния вообще нет, стороны считаются независимыми.

Современная точка зрения состоит в том, что некоторые конфликты допустимы и желательны, поскольку помогают выявить неблагоприятные процессы и явления в жизни организации, не всегда заметные с первого взгляда, разнообразие позиций, точек

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 517, абз. 1

(**) - Веснин В. Р., Основы менеджмента М., 1996 г., стр. 386, абз. 2

- 31 -

зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления.

В основе конфликтов чаще всего лежат разные позиции в отношении какой то проблемы, целей и средств их достижения ; желаний и возможностей их удовлетворить, а также различного рода интересы и т. п.

“...Существуют четыре основных типа конфликта : внутриличностный, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт...” *

Внутриличностные конфликты возникают в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренней позиции, неоднозначность восприятия ситуации, особенно при необходимости активно действовать в ней ; невозможность реализовать себя в работе и поэтому неудовлетворенность ею. Чаще конфликты связаны либо с “выбором в условиях изобилия” и “выбором наименьшего зла”; либо с перегрузками, завышенными требованиями, неудовлет-ворительным вознаграждением.

Межличностные конфликты в большинстве случаев порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешние проявляются как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены противостоянием индивидуальных и коллективных норм поведения. Межгрупповые конфликты порождаются обычно борьбой за ресурсы или сферы влияния.

С точки зрения организационных уровней конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первым относятся, например, конфликты между формальным и неформальным коллективом и т.п.; ко вторым - конфликты между отдельными уровнями иерархии. Тесная взаимосвязь и переплетение внутрифирменных отношений приводит к тому, что некоторые конфликты могут быть смешанными, включающими в себя и те и другие элементы.

В то же время практика показывает, что большинство конфликтов (до 70-80%) являются вертикальными. Для руководителей они наиболее трудны и неприятны, так как любые их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту, или нет,

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 518, абз. 2

- 32 -

будут рассматриваться через его призму.

“...Причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации...” *

Ресурсы всегда ограничены, поэтому управляющие должны их распределять так чтобы с максимальной эффективностью достигнуть желаемых результатов, избежать возможных разногласий.

Вторая причина может возникнуть на любом предприятии, если при решении определенной задачи есть зависимость от другого сотрудника.

Различия в целях происходят потому, что подразделения фирмы сами определяют свои цели и уделяют им большее внимание.

Различия в представлениях и ценностях зависят от желания достижения цели. Например, подчиненные считают, что всегда имеют право высказать собственное мнение, хотя руководитель полагает, что подчиненный может выражать его когда спрашивают, и неукоснительно выполнять требования.

Характеристики

Список файлов реферата