meneg (716360), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Различия в манере поведения и жизненном опыте увеличивают вероятность возникновения конфликта. Агрессивные личности всегда создают благоприятную атмосферу для конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации - это плохая передача информации, неточные формулировки, некорректное описание должностных обязанностей.

Модель конфликта как процесса.

Управленческая ситуация

Источник конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию Конфликта не

происходит

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные

последствия

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 520, абз. 2

- 33 -

Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

“...1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3.Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о “ враге”... *

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфлик-тующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента : придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы...”

Функциональные последствия конфликта , (конфликт успешно разрешен) :

- улучшено понимание проблемы ;

- стороны будут лучше расположены к сотрудничеству;

- все участники удовлетворены решением;

- уменьшение синдрома покорности;

- возможность проработать сопутствующие проблемы.

Если конфликт происходит, то применяется одна из пяти моделей управления.

I модель - соревновательная.

Каждая сторона преследует собственные интересы. Очень важна способность спорить, давить авторитетом, экономическими санкциями. Используется в экстренных случаях, когда по важным проблемам надо принимать важные решения.

II модель - миротворческая.

Обратная соревновательной, благотворительность, само-пожертвование, принятие точки зрения другого человека. Используется для решения очень важных для себя вопросов в будущем, когда гармония в отношениях важнее, нежели конфликт, когда надо помочь подчиненным развить управленческие способности, позволяя им учиться на своих ошибках.

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 523, абз. 3

- 34 -

III модель - избегающая.

Дипломатический уход в сторону от проблемы, откладывание до лучших

времен. Используется, когда вопрос не очень важен, когда нет шансов удовлетворения интересов, вред от конфликта больше, чем его отсутствие, людям дать возможность остыть, снять эмоциональное напряжение, другие могут решить конфликт более эффективно.

IV модель - сотрудническая.

Модель означает совместную работу над проблемой с противоположной стороной, для того чтобы найти такое решение, которое удовлетворяло бы интересы обоих. Используется, когда надо проверить истинные недоверия другой стороны, надо пересилить тяжелые чувства, которые мешают общению, из-за важности интересов надо найти всеобъемлющее решение.

V модель - компромиссная.

Здесь идут навстречу больше, чем в соревновательной, но меньше, чем в миротворческой. Используется, когда обе стороны имеют одинаковую силу, чтобы достичь быстрого решения под давлением времени, когда цели лишь умеренно важны.

До 1980 г. в мотивации упор делали на управление людьми, на формирование коллективов, а с 1980 г. раскрыли систему ограничений в самом менеджере.

Ограничения :

1.Неумение управлять собой : неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, неумение справляться с дистрессами.

2. Размытость личных ценностей. Отсутствие ясного понимания своих личных ценностей и наличие ценностей, несоответствующих условиям современной жизни.

3. Смутные личные цели, наличие целей, противоречащих сегодняшней жизни.

4. Остановленное саморазвитие, отсутствие способности мозга воспринимать новые ситуации и возможности.

5. Недостаточность навыка решать проблемы, отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений.

- 35 -

6. Отсутствие способностей генерировать достаточно много новых идей, неумение использовать чужие новые идеи.

7. Неумение влиять на людей, недостаточная способность обеспечить участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их управленческие решения.

8. Слабые навыки руководства, отсутствие способностей доби-ваться от подчиненных результатов работы.

9. Неумение обучать.

10. Неспособность содействовать развитию и высокой эффективности рабочих групп.

11. Низкая способность формировать коллектив.

Характеристики

Список файлов реферата