103597 (706463), страница 4
Текст из файла (страница 4)
2.Стиль управления "суровый, но справедливый" используется на 20% на предприятии.
3.Самый распространенный стиль "демократический" - 61% ответов.
4."Дружеский" стиль руководства подчиненными применяют 22% руководителей.
5.14% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управления персоналом.
Табл. 3.4
Вопрос №4: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?
| Количество | Процент | |
| Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества | 2 | 3,7% |
| Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое | 28 | 51,9% |
| Недостаточно инициативны | 26 | 48,1% |
| Совсем безынициативны | 1 | 1,9% |
При анализе полученных ответов выяснилось:
Более половины руководителей удовлетворены инициативностью своих работников.
Почти половина руководителей считает своих сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение вещей может быть связано с недостатками мотивации персонала.
Следующий вопрос задан для того, чтобы выявить основные факторы, которые, по мнению руководителей, вызывают недовольство у сотрудников их организаций, то есть являются регуляторами мотивации.
Табл. 3.5
Вопрос №5: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?
| Количество | Процент | |
| Размером заработной платы | 32 | 59,3% |
| Отсутствием перспектив роста | 3 | 5,6% |
| Большим объемом работы | 15 | 27,8% |
| Организацией и графиком работы | 11 | 20,4% |
| Отсутствием командного духа на фирме | 2 | 3,7% |
| В целом работники всем довольны | 17 | 31,5% |
| Другое | 3 | 5,6% |
Существенным источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как рабочая среда, поскольку организация и график работы по отношению к конкретному работнику являются внешними.
Табл. 3.6
Вопрос №6: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?
| Количество | Процент | |
| Оклад | 8 | 14,8% |
| Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) | 18 | 33,3% |
| Оклад + бонус по общим результатам деятельности фирмы | 11 | 20,4% |
| Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) + бонус по общим результатам деятельности фирмы | 9 | 16,7% |
| Оклад + премия - штрафы | 13 | 24,1% |
| Другое (сдельная оплата - 3, другие варианты оклада, премий, штрафов, сдельной - 4, отказались ответить - 1) | 8 | 14,8% |
Наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад с учетом личного вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплата труда применяется редко.
Табл. 3.7
Вопрос №7: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?
| Количество | Процент | |
| Да, знают все работники | 26 | 48,1% |
| Да, частично знают | 25 | 46,3% |
| Нет | 3 | 5,6% |
В большинстве работники полностью или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.
Табл. 3.8
Вопрос №8: Какие методы поощрения используются для работников?
| Количество | Процент | |
| Материальные премии по результатам деятельности конкретного работника | 39 | 72,2% |
| Материальные премии по результатам деятельности фирмы в целом | 25 | 46,3% |
| Вручение грамот, дипломов, значков и т.д. | 3 | 5,6% |
| Устная похвала работника в индивидуальной беседе | 32 | 59,3% |
| Устная похвала работника на общем собрании организации | 25 | 46,3% |
| Другое (загранкомандировки) | 3 | 5,6% |
Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратиться в заработную плату и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.
Заключение
Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политики привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентированной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов.
В трудной экономической ситуации с точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или по меньшей мере нематериальный ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив.
Список использованной литературы
-
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда/ А.Я.Кибанов, Г.А. Мамедзаде, Т.А.Родкина. – М.: Экзамен, 2003. – 480с.
-
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2008.-447с.-(Высшее образование).
-
Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. – М.: МГУ, 2005
-
Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 637с.
-
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2002г. - 368с.
1 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002г.
2 Управление персоналом организации: учеб. пособие/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006г.
3 Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. – М.: МГУ, 2005, с. 48
4 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002г.
5 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда/ А.Я.Кибанов, Г.А. Мамед-заде, Т.А.Родкина. – М.: Экзамен, 2003г.
6 Управление персоналом организации: учеб. пособие/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006г.
7 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002г.
8 Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. – М.: МГУ, 2005, с. 212-218
9 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда/ А.Я.Кибанов, Г.А. Мамед-заде, Т.А.Родкина. – М.: Экзамен, 2003г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
