103039 (706257), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

ж)"Управление по целям" (Кэролл и Тоси, 1973) - всестороннее исследование управления по целям. Полученные результаты показывают, что во многих отношениях управление по целям следует приспосабливать к индивиду и его положению, а не рассматривать в качестве подхода, идентичного для всех менеджеров.

8. Анализ, оценка и обучение персонала

В процессе управления персоналом очень важно не допускать отставания знаний, умений и навыков персонала от веления времени, требований новой технологии. Для этого необходимо периодически проводить аттестации своих сотрудников, находить возможности повышения их квалификации.

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

первичную профессиональную подготовку;

последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Менеджерам необходимо заботиться о создании здорового коллектива, уметь преодолевать и решать возникающие проблемы.

Параметры оценки деловых качеств личности:

Знание дела - профессия - основной род занятий:

специальность - вид деятельности в рамках одной профессии;

квалификация - уровень подготовленности к работе по профессии.

Отношение к делу - знает как, но не хочет... .

Отношение к людям - умение строить отношения с различными сотрудниками.

Отношение и способность к обучению.

Отношение к себе - самооценка (недооценка, переоценка. .).

Основные методы подготовки сотрудников:

на работе ("наблюдай и делай", дешево, но есть и масса минусов);

вне работы (современные курсы, оборудование, масса минусов, дорого);

заочное обучение (удобно, профессионально, но - оторвано от его деятельности... .

Четыре способа оценки результатов обучения:

поговорить с работником;

поговорить с преподавателем;

поговорить с непосредственным начальником работника;

понаблюдать за работой сотрудника.

Перемещение персонала, увольнение

Работник, как правило, первые пять лет энергично осваивает новую работу, затем "сбрасывает" обороты. Если его назначить на другую работу, он опять включит свой потенциал развития, и так можно и желательно делать неоднократно. Работник каждую последующую работу осваивает быстрее, так как у него уже есть опыт обучения и переобучения, и ему не надо адаптироваться к культуре организации. Здесь есть одно ограничение: перемещение желательно производить с согласия работника.

Конкретность оценки заключается в том, что оцениваются основные элементы работы каждого сотрудника, например:

выполнение функциональных обязанностей;

соблюдение технологии;

сохранение средств производства;

соблюдение распорядка дня;

выполнение экологических требований;

освоение новой специальности, работы;

показатели качества изделия, работы;

исполнение отдельных заданий и поручений.

На основании рейтинга менеджер может дать развернутую характеристику деловых качеств сотрудников. В выводах аттестационной комиссии, кроме заключения о соответствии работника занимаемой им должности или присвоения ему классификационных разрядов, групп, классов и т.п., представляется дать рекомендации по поводу:

сильных и слабых сторон его деятельности;

необходимости обучения;

возможности назначения на более высокую должность;

зачисления работника в резерв на повышение;

целесообразности перемещения работника на другую равноценную должность в рамках горизонтальной ротации персонала;

целесообразности дальнейшего использования работника в данной организации.

Сокращение персонала означает снижение численности персонала. Персонал сокращается:

когда работников больше, чем необходимо;

при несоответствии квалификации работника требованиям, предъявляемым ему на рабочем месте.

С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количеством и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.

Варианты высвобождения персонала:

прекращение найма;

перемещения;

сокращение регулярной продолжительности рабочего дня;

отмена (сокращение) сверхурочных;

введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день;

прекращение выдачи заказов на сторону, которые предприятие может выполнить собственными силами;

введение укороченной рабочей недели;

отдельные мероприятия по сокращению персонала (денежные компенсации, досрочный выход на пенсию, метод "аутплэймент" - организация стремится помочь сотруднику найти работу, увольнение отдельных работников - нарушающих, мешающих. .);

массовые увольнения.

К основным правилам ведения прощального разговора можно отнести следующие:

никогда не назначайте разговор в преддверии праздника или выходных;

не ведите его на рабочем месте, в присутствии коллектива;

продолжительность разговора не более 20 минут;

говорите искренне, не жалейте сотрудника, не обнадеживайте его. Нельзя давать ему повод, чтобы он усомнился в правильности принятого решения;

по возможности, попытайтесь ему помочь с трудоустройством.

9. Управленческие решения и стратегии управления персоналом

В процессе работы менеджера постоянно имеют место различные конфликтные ситуации; проблемы, требующие незамедлительного вмешательства руководящего состава предприятия; задачи, возникающие перед организацией и требующие своего решения. Эти задачи можно назвать управленческими, поскольку они должны быть разрешены в процессе управления путем принятия и реализации управленческих решений, адекватных задачам.

Существует три стиля управления:

авторитарный (автократический);

либеральный (свободный, разрешительный);

демократический (коллегиальность, использование опыта и знаний персонала).

Основные этапы принятия и реализации управленческого решения:

управленческая задача;

подготовка управленческого решения;

принятие управленческого решения;

реализация управленческого решения;

конечный результат;

оценка результата.

Разработка управленческого решения включает в себя:

определение целей деятельности, направленной на разрешение проблемной ситуации;

изучение и оценку возможных вариантов мер и действий для достижения выбранных целей;

выбор рациональных (оптимальных) целей, мер и действий;

планирование сил, средств, действий, используемых для достижения целей.

Цели деятельности организации бывают:

главные;

вспомогательные;

стратегические;

оперативные;

основные;

резервные;

Меры и действия, предпринимаемые предприятием, могут быть в сфере:

рынка;

финансов;

производства;

технических новаций;

других сферах деятельности предприятия.

Привлекаемые средства - информационные, финансовые, технические...

Схема организации и мотивации действий по реализации управленческого решения может включать в себя:

организацию выполнения (структура управления, распределение обязанностей, взаимодействие);

мотивацию выполнения (материальное и моральное стимулирование, объединение персонала);

действия по выполнению решения.

Анализ и оценка конечных результатов проводится по следующим пунктам:

полнота достижения поставленных целей по содержанию, коммерческому эффекту, своевременности, по конкретным количественным критериям и показателям;

дальнейшие действия, вытекающие из полученных результатов;

правильность изучения и оценки исходной проблемной ситуации;

качество и обоснованность принятого управленческого решения;

организация выполнения решения;

профессиональная подготовка и деловые качества привлеченного к работе персонала;

сильные и слабые стороны всей программы действий.

Управление персоналом: стили и методы эффективной деятельности менеджеров

Иногда в отношениях между работником и работодателем возникают трудности. Многие из них можно избежать и быстро разрешить, если хорошо составлены правила и процедуры.

Каждый работник должен знать следующие основные правила:

требования к работе;

стандарты выполнения работы, которые считаются удовлетворительными;

требуемые стандарты поведения;

правила, выполнение которых необходимо;

дисциплинарные взыскания, которые последуют вслед за невыполнение правил;

процедура подачи жалоб.

В правилах, которые могут быть дополнены менеджером, должно быть указано, какое поведение считается неприемлемым. В случае их несоблюдения указать, что ожидает нарушителя. Различают три категории нарушений:

мелкое;

серьезное;

грубое.

Дисциплинарная процедура в случае нарушения правил должна быть:

составлена письменно;

понятна;

справедлива и обоснована;

быстро выполнима.

Дисциплинарная процедура в случае нарушения правил включает пять этапов, предупреждений:

неофициальная беседа;

неофициальное устное предупреждение;

письменное предупреждение;

последнее письменное предупреждение;

увольнение.

Разработайте процедуру подачи жалоб на вашем предприятии, фирме. Работник должен иметь возможность подать жалобу или апелляцию против дисциплинарного воздействия.

В небольших фирмах процедура подачи жалоб должна быть простой и состоять из двух этапов: неофициальная беседа и официальная жалоба. Если дисциплинарное нарушение, жалобы или апелляции не могут быть удовлетворительно разрешены работником и работодателем, нужно обратиться за советом и внешней помощью.

Все работодатели, менеджеры хотят иметь хорошие отношения со своим персоналом. Этому могут способствовать:

хорошие взаимоотношения между ними;

повышение морального духа;

отсутствие слухов и сплетен;

уменьшение непонимания и недоверия;

быстрота в решении проблем персонала;

эффективное и спокойное ведение бизнеса.

Менеджер должен думать о постоянном удовлетворении и стимулировании персонала: заработной плате, отпусках, о состоянии рабочих помещений, социальных возможностях (пикники), возможности для улучшения быта сотрудников на работе, субсидированное питание, товары со скидкой, автомобили компании, расходы на проезд, ссуды, схема оплаты больничных, частное страхование здоровья сотрудников, пенсии, более ранний выход на пенсии, предоставление самостоятельности, схемы стимулирования, право на увеличенный отпуск, обучение, повышение, личное отношение...

Работники предприятия могут быть представлены рабочими комитетами, ассоциациями работников, профсоюзами. Руководители предприятия и органы, представляющие интересы работников, должны находить взаимоприемлемые варианты разрешения всех проблем и конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности.

Список литературы

1. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. М.: Высш. школа, 1996.383 с.

2. Скотт Дж.Г. Сила ума. Спб., 1994.430 с.

3. Справочник по нормированию труда. Т.1. Основы нормирования труда. М., 1993.

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997.480 с.

Характеристики

Список файлов реферата