102823 (706218), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

• первая — выработка концептуальной основы диагноза, т.е. определение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

• вторая — выявление необходимых фактических данных;

• третья — анализ фактов;

• четвертая — установление обратной связи с клиентом (включая составление отчета на основе диагноза).

Выработка концептуальной основы диагноза

План задания, подготовленный после предварительного диагноза проблемы, дает общие направления и основной график действий на этапе диагностики. Однако до начала детальных исследований могут потребоваться пересмотр и корректировка. Между окончанием ознакомления и началом диагностики иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что предварительный диагноз проблемы все еще остается правильным и может служить основой для дальнейшей работы.

Начинать диагностическую работу нужно, с разработки ясной концептуальной стратегии. Широкие и дорогостоящие исследования без такой основы — рискованное занятие. В любой организации консультант сталкивается с массой проблем различного характера: техническими и человеческими, явными и скрытыми, крупными и мелкими, реальными и потенциальными. Он будет слышать множество критических мнений о том, какая из них основная и что с ней делать. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взглядов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существенную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы.

Прежде всего консультант должен: установить факты, доказать, проверить и обосновать их во время постановки диагноза; предусмотреть, какой будет конечный результат, на основании которого задание сможет перейти в следующую стадию. Это включает определение проблемы и ее причин, других существенных связей, возможностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальнейших действий.

Имеются три основные категории проблем: коррективные, прогрессивные и созидательные. У них, однако, есть одна общая характеристика — в каждом случае имеются различия между тем, что происходит (или будет происходить) в действительности, и тем, что должно (или может) происходить. Это различие определяет проблему, с которой должен иметь дело консультант. Проблема может быть определена с помощью пяти основных характеристик.

1. Сущность или содержание. Раскрывается сущность или содержание проблемы, определяется, с чем все это сравнивается и на каком основании; описываются также различные симптомы проблемы.

2. Организационное и физическое местонахождение. Определяется, в каких организационных подразделениях (участках, отделах, филиалах) и физических объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена проблема, какие другие подразделения она, возможно, затронула, насколько она распространена в организации.

3. «Владение» проблемой. Важно знать, какие люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении, является ли проблема «закрытой» или «открытой». Это необходимо для того, чтобы определить «настоящих клиентов» и работать с ними на протяжении всего процесса решения проблемы.

4. Абсолютная и относительная величина. Определяется насколько важна проблема, во-первых, в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем используемых производственных мощностей; потенциальная экономия), а во-вторых, в относительном значении, например по времени. Кроме того, необходимо понять, как проблема влияет на подразделение, в котором обнаружена, и на людей, которые «владеют» ею, насколько она важна для организации в целом, что получит организация от ее решения.

5. Временная перспектива. Здесь необходимо выяснить, с какого времени существует данная проблема, наблюдалась ли она один или несколько раз либо возникает периодически, как часто она возникает, какова тенденция (проблема стабилизировалась, усиливается или ослабевает) каковы могут быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем.

Основная задача диагностики — выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. В начале работы есть некоторая предварительная информация или предположения о возможных причинах возникновения проблемы. Они помогают выдвинуть гипотезы, причем, чем их больше, тем лучше, но они не должны носить поверхностный характер. Затем сбор данных и их анализ концентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая те гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляются новые, возникающие в ходе беседы с клиентом или из других источников. Разумеется любая конкретная деловая или управленческая проблема вызвана несколькими причинами.

Еще одной задачей диагностики является выяснение возможностей клиента: обладает ли он достаточными материальными и финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией, необходимой для решения проблемы.

Цель диагноза — подготовка к действию. На протяжении всего исследования нужно собирать и анализировать информацию и идеи относительно решения проблемы с такой же тщательностью и упорством, что и данные о ее характере и причинах. Это обеспечивает связь с планированием действий. Предложенные действия должны логически проистекать из диагноза. Однако консультант должен помнить, к чему приводят преждевременные изменения, начатые до установления фактов, выявления причин и формулирования выводов на основании диагноза.

При выработке детального плана диагностики объем и методику работ следует подобрать в соответствии с характером и сложностью проблемы, а также с учетом профиля и отношения клиента. Постановка диагноза заключается в поиске ответов на вопросы в пяти областях: • проблема;

• причины проблемы;

• наиболее существенные взаимосвязи;

• возможности клиента в отношении решения проблемы;

• возможные направления дальнейших действий.

Выявление необходимых фактических данных

Факты — строительные блоки любой консультационной работы. Значительное количество фактов требуется, чтобы получить ясную картину, точно определить проблему и связать свои предложения с действительностью. Факты нужны и для решения творческих проблем, когда нужно разрабатывать нечто совершенно новое, используя большую долю воображения и творческого мышления. Сбор фактов может быть самой трудоемкой и болезненной стадией работы консультанта, однако другого выбора нет. Характер собираемых фактов зависит от области деятельности, определения проблемы и цели задания. Факты должны позволять изучать процессы, отношения, причины и взаимосвязи, обращать особое внимание на потенциальные возможности и пути их использования.

Сбор данных следует подготавливать, тщательно определяя, какие факты необходимы. Консультанты применяют принцип избирательности: они понимают, что количество фактической информации в любой организации практически неограниченно, но ее избыточный объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован при выполнении задания. Однако не стоит слишком ограничивать себя в определении фактов и их источников. Факты, на основании которых может быть получена важная информация о причинах, следствиях или взаимосвязях, часто могут быть обнаружены в неожиданных местах.

Определяя объем данных, консультант по вопросам управления должен помнить, что цель диагноза — не научное исследование, а мобилизация действий по решению проблемы, которые позволят усовершенствовать функционирование организации. Какие факты требуются для диагностики, необходимо определять в тесном контакте с клиентом, особенно с теми членами его организации, которые знают, какая ведется документация, насколько она надежна, какие есть дополнительные источники. При этом определяют содержание данных, степень их детализации, период времени, уровень охвата, критерии классификации и табулирования, описанные ниже. В сложном случае необходимо следовать определенной логике, например убеждаться, что каждый этап (выявление информации по маркетингу и сбыту) обеспечивает информацию для следующего (данные о производстве) и т.д. Это должно отражаться в рабочем плане.

При планировании сбора данных также нужно решить, для каких аспектов проблемы и взаимосвязей не требуется детальная информация.

Типы данных могут иметь различное значение по содержанию в разных организациях. Консультант уточняет единицы измерения, например количество изделий, их вес или объем, и устанавливает пределы точности, например до ближайшей сотни или до последней единицы. Точность зависит от цели, которой будут служить эти данные.

Степень детализации при сборе фактических данных для основной диагностики обычно выше, чем при предварительной диагностике, когда можно пользоваться сводными цифрами. Чем больше детализированы факты, тем больше времени требуется для их сбора. Данные могут собираться в несколько этапов, пока у консультанта не возникнет достаточно подробная картина существующего положения дел, позволяющая предложить пути их улучшения.

Консультант должен решить, собрать ли всю информацию (по всем продуктам, сотрудникам, подразделениям и процессам) или ее отдельные элементы. Как правило, выбирается несколько жизненно важных пунктов, которые связаны с текущей хозяйственной деятельностью или могут стать чрезвычайно нужными в будущем.

Подготовительная работа для сбора фактов включает принятие решений по обработке и табулированию данных с учетом их конечного использования. Возможны следующие типичные группировки:

• по событиям — время, частота, скорость, тенденции, причины, следствия;

• по людям — возраст, пол, национальность, семейное положение, род занятий, квалификация, трудовой стаж, заработок;

• по продукции и материалам — размер, стоимость, технические характеристики, источник;

• по ресурсам, затратам, доходам и процедурам — показатель производственной активности, местонахождение, центр управления, географическое распределение, использование оборудования.

Особую роль в диагностической работе играют источники получения фактических данных. Консультант может получать фактические данные из трех источников: записи; текущие события и условия; память. Они могут быть как внутренними (в пределах данной организации), так и внешними (официальные публикации, статистические отчеты, статьи, мнения людей вне организации).

Записи — это факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования, в том числе: документы (файлы, отчеты, публикации), компьютерные файлы, фильмы, микрофильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии, графики и т.д. Факты из записей выявляются путем поиска и изучения. Записи представляют собой обширный источник информации, и какие-то из них обязательно изучаются при выполнении любого консультативного задания. Консультанты предпочитают использовать уже отраженную в записях информацию, прежде чем начать искать другие пути получения данных.

Текущие события и условия — это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

Память — вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (например, для сравнения). Эта «энциклопедия знаний» охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения и догадки. Мозг человека хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин, которые консультант не может видеть, но может воспроизводить с помощью опроса людей, специальных отчетов и т.д.

Методы получения фактических данных для диагностики достаточно разнообразны. В настоящем пособии мы охарактеризуем некоторые из них. Наблюдение — метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи. Консультант присутствует на проводимых мероприятиях, например, при инструктаже руководителем своих подчиненных или при выполнении рабочим своего задания, и с помощью собственных зрения и слуха следит за ходом событий, чтобы позднее суметь предложить, как это все сделать лучше. При консультировании по процессам наблюдение за собраниями сотрудников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения, связанные с данной проблемой.

Консультант обычно получает с помощью наблюдения следующую информацию: схема размещения фабрики, складских помещений и контор; поток операций, материалов и людей; методы работы; трудовая дисциплина и темп работы; условия работы (шум, освещение, температура, вентиляция, порядок и чистота); отношения и поведение руководителей старшего и среднего звена, контролеров, специалистов и рабочих; межличностные и межгрупповые отношения.

Если задание касается в первую очередь человеческих проблем и отношений между отдельными лицами и группами, консультанту, возможно, придется глубоко изучить отношения и поведение персонала в организации-клиенте, чтобы накопить достаточное количество необходимой информации.

При консультировании по вопросам управления широко используются специально составленные вопросники (если нужно собрать только простые факты). Они позволяют получить ограниченное количество фактов непосредственно от большого числа лиц (например, при исследовании рынка) или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга (например, при изучении причин отказов в работе оборудования среди пользователей по всему региону).

Прежде чем составить вопросник, консультант точно должен определить, какая информация ему требуется, как он будет ее использовать и как будут классифицироваться и обобщаться ответы. Затем формулируются простые, точные вопросы, свободные от двусмысленности. По возможности желательно получать ответы «да» и «нет» или цифры. Если требуются длинные ответы, полезно приложить список возможных ответов и попросить отметить Правильный, вопросы следует располагать в логическом порядке, чтобы каждый ответ вел к следующему. Желательно группировать вопросы и строить вопросник таким образом, чтобы облегчить обобщение и табулирование ответов, особенно если для записи используются механические и электронные сортировщики и табуляторы.

Характеристики

Список файлов реферата