102656 (706171), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Исходная модель взаимосвязи результативного и факторных показателей имеет вид:

Y = WT, причем ее правильность проверяется размерностями показателей: тыс. шт. / чел. * чел. = тыс. шт., откуда видно, что выработка - качественный, а численность работников - количественный ( объемный ). Используя формулу, позволяющую разложить прирост результативного показателя на два слагаемых, получим:

( W₁ — W₀ ) * T₁ =  W * T₁

W₀ * ( T₁ — T₀ ) = W₀ * T

Организационно-управленческие модели структуры фирмы. Оценки качества управления

Несмотря на то, что организационная структура фирм ( наличие, функции и состав структурных подразделений ) очень сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и ряда других объективных факторов ( наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д. ), при допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях, организационная структура фирм любого профиля может быть представлена моделями достаточно общего вида, которые затем могут быть положены в основу оценок эффективности ( действенности ) принятого в рамках данной фирмы механизма управления с точки зрения выделения структур, находящихся в линейном и функциональном подчинении руководства фирмы и ее подразделений.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений ( независимо от того, как бы они не назывались: цехи, отделы, филиалы и т.п. ) имеет смысл при наличии , по крайней мере, двух условий: во-первых, достаточно большой численности работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным; во-вторых, если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовывать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

В современных условиях, пожалуй, только торгово-посреднические фирмы, независимо от их размеров, могут успешно функционировать в рамках лишь одного вида деятельности, хотя и в этом случае фирма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров, организации производственных процессов по доработке покупаемых изделий, сервисному обслуживанию клиентуры и т.п. развитию своей деятельности в сопряженных в основной сферах, то есть к диверсификации, обеспечивающей возможности сокращения общих издержек.

Если же фирма первоначально создается для производственной деятельности, направленной на изготовление продукции и оказание услуг производственного характера, то по мере ее развития все более необходимым становится диверсификация производства, обеспечивающая фирме большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и, в определенной мере, трудно предсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.

Так, фирма, первоначально специализирующаяся в области строительства тех или иных объектов, постепенно в процессе своего развития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в строительных материалах и конструкциях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.

Фирма, специализирующаяся в области производства сельскохозяйственной продукции как растениеводческой ( овощи, ягоды и фрукты, крупяные культуры ), так и животноводческой ( мясо, молоко, шерсть ) продукции, в целях снижения потерь при хранении продукции и уменьшения выручки от ее реализации в связи с необходимостью пользоваться услугами посредников, будет стремиться к созданию собственных подразделений первичной переработки сельскохозяйственного сырья ( мельницы, крупорушки, мясоперерабатывающие и молочные заводы ( цеха )), и наконец, к открытию фирменных магазинов, осуществляющих розничную и мелкооптовую торговлю своей продукцией.

Приведенных примеров достаточно, по-водимому, для того, чтобы сформулировать один из наиболее общих принципов выживаемости фирм любого профиля: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать значительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно рано или поздно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.

Из сказанного вытекает также, что на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие определенный круг функций, а если фирма достаточно велика по своим размерам, то эти подразделения оказывается необходимым выделить и в организационном плане, наделив каждое в той или иной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции ( прав и ответственности ), определяемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом ( в зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т.д. ).

Очевидно, что в пределах фирмы достаточно больших размеров, делающих целесообразным выделение в ее структуре административно и хозяйственно обособленных подразделений, потребности обеспечения управленческих и информационных связей требуют исследования на основе системного подхода. В первую очередь, все подразделения фирмы могут быть подразделены на осуществляющие непосредственно производственную деятельность, ради которой и создается фирма, и подразделений, выполняющих функции управления и обслуживания производственных подразделений.

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специализированным является данное подразделение. Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.

Тем не менее, степень специализации подразделений фирмы должна быть ограничена разумными пределами с учетом необходимости обеспечивать полную занятость работников, сокращать объемы передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и добиваться возможного снижения общей величины издержек фирмы.

Наконец, необходимо учитывать, что на практике организация процессов управления фирмой может быть построена только на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

При линейной структуре управления настоящее звено ( подразделение, работник ) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна, но требует от руководителя глубокого профессионализма и практически недостижимого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель должен принимать решения. В результате при использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создается огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а лицо, эти решения принимающее ( ЛПР ), во все большей степени становится заложником своего аппарата. Чтобы избежать указанных негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы ( сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений, что сохраняет в структуре управления фирмой основные черты линейной структуры ); а во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные по кругу выполняемых функций отделы, которым соответствуют аналогичные по кругу выполняемых функций подразделения ( или отдельные исполнители ) в составе административно-обособленных структур фирмы, что является типичным для функциональной схемы управления. Примером подобного рода может быть существование в рамках агропромышленной фирмы службы главного агронома и агрономов, обеспечивающих решение технологических вопросов растениеводства в рамках каждого из растениеводческих подразделений ( ферм, отделений ) фирмы. При этом оказывается, что агроном отделения по определенному кругу вопросов подчинен главному агроному фирмы, а по другому - начальнику отделения ( зав. фермой ), который в рамках линейной структуры управления непосредственно подчинен директору агропромышленной фирмы или его заместителю по растениеводству.

Рисунок 2.1. Обобщающая модель организационной структуры фирмы.

Учитывая все сказанное, организационно-управленческую структуру фирмы в самом общем виде можно представить в виде модели, приведенной на рис. 2.1. Разумеется, в зависимости от размеров и специфических условий деятельности фирмы в ее составе может не быть тех или иных подразделений вообще, либо функции некоторых из них могут быть объединены. Однако, при необходимости на стадии создания фирмы разрабатывать вопросы, связанные с определением ее структуры ( выделения соответствующих подразделений ) и с расчетами потребности в работниках определенных профессий и уровня квалификации, схемы, подобные рассматриваемой, могут быть весьма полезными.

К схеме, изображенной на рис. 2.1., необходимо сделать несколько пояснений. Как видно, в состав фирмы входят все ее административно-выделенные подразделения, независимо от того, как они будут называться ( цеха, отделы, управления и др. ) В соответствии с выполняемыми ими функциями все подразделения разбиваются на две группы: производственных и управленческо-обслуживающих подразделений.

В составе производственных подразделений по характеру деятельности выделяются две группы, объединяющие подразделения основного производства ( деятельность, ради осуществления которой и создана фирма ), и подразделения, осуществляющие производственную деятельность, не связанную непосредственно с основным производством ( например, изготовление тары для упаковки овощей, добыча песка и гравия для выполнения строительных работ и т.д. ), которые называются подсобными и побочными.

Подразделения, выполняющие цикл работ, непосредственно связанных с изготовлением основной продукции, принято называть в промышленности основными цехами, а подразделения, обслуживающие своей продукцией и услугами основные цеха — вспомогательными ( обеспечение электрической и тепловой энергией, ремонт оборудования, изготовление инструмента и оснастки и т.п. ).

В составе управленческих и обслуживающих подразделений по характеру выполняемых функций выделяют управление фирмой ( заводоуправление, правление, дирекцию и т.п. ) и подразделения, обеспечивающие нормальную деятельность всех остальных структурных единиц фирмы, которые поэтому можно назвать подразделениями внутрифирменной инфраструктуры.

В составе последней группы можно выделить при необходимости подразделения складского хозяйства ( склады, хранилища, холодильники и др. ), подразделения внутрифирменного транспорта и связи ( если таковые существуют в пределах данной фирмы ) и, наконец, обширную группу подразделений, обслуживающих социально-бытовые нужды работников фирмы, а в случае необходимости и нужды членов семей занятого на фирме персонала ( бани, столовые, ясли и детские сады, жилищно-эксплуатационные конторы, медсанчасти и т.д. ).

Характеристики

Список файлов реферата