Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­странении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп­равдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора­лью, которую и хочет закрепить компания³.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже­ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде­лями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по­буждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и по­стоянно действующей формой учебы персонала.

Изменение организационной культуры

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя
среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотруд­никами навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функци­онирование традиционной организационной культуры.

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить куль­туру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать про­стые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство един­ства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструк­тивный обмен мнениями между ее членами.

Кроме того, организации, которые жела­ют изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копиро­вать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.

Заключение

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным ха­рактеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нор­мы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая куль­тура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудни­ков организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые — слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсив­ность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, фор­мирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта груп­па сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходи­мых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компа­нии обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кан­дидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; при­стальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждо­го сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закреп­ление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение ра­ботников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для но­вого персонала организации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою куль­туру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.

Список литературы

1. «Управление персоналом» под ред. Т.Ю. Базарова, Москва 1998

2. Э.А. Смирнов «Основы теории организации», Москва 1998

3. «Социальные теории организаций» Словарь, Москва 2000

4. Б.З.Мильнер «Теория организации», М., 1999

1

2

3 Например, в компании Procter & Gamble боль­шой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, кото­рый был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег

Характеристики

Список файлов реферата