100828 (705584), страница 2
Текст из файла (страница 2)
На рубеже ХХ–XXI вв. в России начал появляться новый тип сетей — вертикально интегрированные группы, а в нашей классификации — компенсаторные сети. Во главе такой сети стоят бизнес-лидер и «свой человек» в правительстве, ступенькой ниже — руководители банков, предприятий и СМИ, им подчиняются аналитики и консультанты, специалисты по общественным отношениям и созданию благоприятного имиджа, журналисты и работники служб безопасности.
Костяк таких сетей образует команда, состоящая из лидеров и их ближайших помощников, которая формирует стратегию экспансии группы, ее внутренние законы и символические коды, а также тактику борьбы или альянсов с другими группами. Эта сеть выполняет функции компенсации и адаптации к недостаточной развитости рыночных институтов и неразработанности правил обмена и способствует утверждению элементов гражданского общества [6].
Сети-симулякры как средство и результат глобализации явились для России новым и в то же время «хорошо забытым старым» типом сетей. Например, филиалы Сбербанка (разветвленная сеть — наследство еще советских времен) — сеть-симулякр, каждое из многочисленных отделений которой знакомо нам бело-зеленой цветовой гаммой, не очень высоким качеством обслуживания, но весьма высоким уровнем доверия населения. Важно отметить, что сети-симулякры не обязательно являются отдельными структурными хозяйственными субъектами, и именно этот нюанс подчеркивает разницу в подходах других исследователей, рассматривающих различные формы межфирменной кооперации. Такого рода сетью может быть разветвленное акционерное общество с головной управляющей компанией или франчайзинговая сеть отдельных компаний. В широком понимании сети-симулякры не всегда коммерческие предприятия: сети тюрем и дислоцируемых в разных точках России военных частей — тоже сети-симулякры, объединенные едиными для каждой сети униформой, традициями и уставами. Система образования, проецируемая через сеть школ, вузов и сузов, также является сетью-симулякром. Уверен, что почти каждый из читателей сможет отличить традиционный православный храм от, скажем, синагоги, мечети или пагоды. И дело не только в архитектурном ансамбле. Найти доказательства отличий можно будет также и по проводимым обрядам (службам), существующим легендам (священным писаниям), традициям.
У всех на слуху известные мировые сетисимулякры: McDonalds, Starbucks, Wall-Mart. В них как в зеркале отразилась суть глобализации: «На планете, где одна и та же модель спортивных принадлежностей (например, кроссовки) производится и продается на всех континентах, где можно отправить и получить сообщение по электронной почте из глубины лесов Бразилии, съесть гамбургер из «Макдоналдса» в Москве, который является точно таким же, как в Манчестере, и заплатить за все это, используя кредитную карточку «Мастеркард», связанную со счетом в банке Мадраса, действительно, мир оказывается все больше и больше «глобализированным» [14]. Сетисимулякры позволили «открыть» государственные границы для экспансии идей и ценностей.
Именно «мир без границ» («глобальная деревня» Маклюэна) создал новую морфологию общества, распространяя «сетевую логику».
Роль миссии в генезисе сетизации заключается в том, что она позволяет компании выстраивать сети-симулякры, распространяя ценностную идентичность в пространстве и помогая таким образом обслуживать глобальные рынки. Отсутствие миссии не закрывает путь к сетизации, но такой компании логичнее войти в компенсаторную сеть или сеть выживания.
Не стоит забывать о том, что во втором случае компания получает ведомую роль и становится зависимой от ведущих компаний, тогда как в первом случае компания ведома только своей миссией.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Автономов В.С. Человек в зеркале экономической теории. — М.: Наука, 1993.
2. Бодрийяр Ж. Система вещей. — М.: Рудомино, 1995.
3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. — М.: Финпресс, 2000.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003.
5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. — М.: Дело, 1999.
6. Динелло Н. От плана к клану: социальные сети и гражданское общество. — http://www.prof.msu.ru/publ/book3/din.htm.
7. Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в ХХI веке. — М.: Претекст, 2008.
8. Катькало B.C. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. — 2003. — Том 1. — №1. — С. 17. 9. Кох Р. Стратегия. — М.: Эксмо, 2007.
10. Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успехов в бизнесе и личному процветанию. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
11. Максименко А.А. Если сети создаются, значит, это кому-то нужно (генезис сетизации и классификация сетей) // Материалы международной научно-практической конференции «Соловьевские чтения» / Отв. ред. А.И. Тяжов. — Кострома, 2009.
12. Максименко А.А. Место и роль понятия «идентичность» в теориях управления // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — №3.
13. Максименко А.А., Павлова О.В. Идентичность: причины появления и условия существования сетей // Креативная экономика. — 2008. — №9. — С. 31–35.
14. Социологический энциклопедический словарь / Под ред. Г.В. Осипова — М.: Инфра-М — Норма, 1998. — 488 с.
15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.
16. Степанов А. Метод разработки миссии предприятия // Рынок ценных бумаг. — 1999. — №22.
17. Траут Дж., Рывкин С. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям. — СПб.: Питер, 2007.
18. Харский К. Далеко ли до культа. — http://harsky.ru/?p=130.
19. Campbell A., Nash L. (1992). A Sense of Mission. Addison-Wesley Publishing Co, Reading, MA.
20. Denison D., Cho H., Young J. (2002). Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and Method, Working Paper at International Institute for Management Development. — http://www.denisonconsulting.com/dc/Portals/0/Docs/Paper_Validity.pdf.
21. Ehrenhalt A. (1997). «In search of a world-class mission statement». Governing, Vol. 10(5), рр. 7–8.
22. Fairhurst G.T., Jordan J.M., Neuwirth K. (1997). «Why are we here? Managing the meaning of an organizational mission statement». Journal of Applied Communication Research, Vol. 25(4), рр. 243–263.
23. Forehand A. (2000). «Mission and organizational performance in the healthcare industry». Journal of Healthcare Management, Vol. 45(4), рр. 267–275.
24. Harrison R. (1987). «Harnessing personal energy: how companies can inspire employees». Organizational Dynamics, Vol. 16(2), рр. 4–20.
25. Ireland R.D. (1997). «Understanding the mission statement». Baylor Business Review, Vol. 15(2), рр. 19–20.
26. Lucas J. (2000). «Anatomy of a vision statement». Management Review, Vol. 87(2).
27. O’Gorman C., Doran R. (1999). «Mission statements in small and medium sized businesses». Journal of Small Business Management, Vol. 37(4), рр. 59–66.
28. Pearce J.A. (1982). «The company mission as a strategic tool». Sloan Management Review, Vol. 23(3), рр. 15–24.
29. Pearce J.A., David F. (1987). «Corporate mission statements: the bottom line». Academy of Management Executive, Vol. 1(2), рр. 109–116.
30. Stone R.A. (1996). «Mission statements revisited». SAM Advanced Management Journal, Vol. 61(1), рр. 31–37.
31. Whitbred R.C. (2004). Assessing the Relationship Between the Formal Mission Statement and Organisational Member’s Interpretations of Mission. Paper Presented at the Meeting of the International Communication Association, New Orleans, LA.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
