100012 (705189), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В развитых странах примерно 84% потребителей хотели бы сменить поставщика энергии. Кроме того, при условии предоставления свободного доступа к электрическим сетям и потенциальном снижении затрат на энергоснабжение на 50% доля потребителей энергии, готовых к постройке и эксплуатации собственных малых электростанций, в развитых странах достигает 60%.

Сегментируя потребителей энергии по степени активности их позиции и по количеству располагаемых ресурсов, можно выделить четыре главные клиентские группы.

1. Пассивные потребители не вовлечены в процесс принятия решений, связанных с энергоснабжением, и не хотят принимать на себя какуюлибо ответственность за эти решения. Данная группа является наиболее многочисленной и останется таковой в ближайшее время в большинстве стран мира: 24% пассивных потребителей планируют увеличить свое энергопотребление, половина из них ожидает значительного роста цен на электроэнергию. Для этой группы наиболее эффективными являются образовательные и информационные инициативы.

2. Экономные потребители склонны к сдержанным попыткам достичь своих специфических целей в области энергетики и имеют весьма ограниченные ресурсы для реализации своих инициатив. Данная категория формируется из представителей среднего класса, доходы которых не позволяют строить собственные малые электростанции при существующем уровне развития и стоимости данных технологий.

3. «Энергетические эпикурейцы» имеют высокий уровень потребления энергии и не склонны к энергосбережению. Так, 75% потребителей из этой группы планируют значительное увеличение энергопотребления.

4. «Энергетические новаторы» преследуют свои специфические цели в области энергетики и обладают достаточными ресурсами для их практической реализации. Представители данной категории характеризуются ответственным отношением к вопросам защиты окружающей среды, высокими требованиями к надежности и качеству энергоснабжения, склонностью к повышению энергоэффективности и снижению зависимости от энергокомпаний.

Энергетические новаторы наиболее активны и многочисленны в Японии и Германии, что связано с относительно высокими ценами на электроэнергию и достаточными объемами финансовых ресурсов у клиентов на фоне монополистического поведения крупнейших энергокомпаний и активной государственной поддержки инициатив по развитию возобновляемых источников энергии. Они смогут обеспечить запуск инновационного процесса в области энергетических бизнес-моделей, а скорость изменений будет зависеть от эволюции технологий и увеличения контроля со стороны потребителей. На переходном периоде можно выделить четыре модели поведения энергокомпаний, которые будут складываться под влиянием двух факторов: степени контроля со стороны клиентов и скорости внедрения новых технологий (рис. 4).

1. Пассивное сопротивление изменениям, т.е. традиционные энергокомпании, доминирует, а потребители предпочитают исторически сложившиеся отношения с поставщиками энергии.

2. Трансформация энергокомпаний, т.е. активное внедрение энергокомпаниями новых технологий. На фоне неспособности клиентов повышать уровень своего контроля над энергетикой такая модель приведет к тому, что все выгоды достанутся энергетикам.

3. Трансформация потребителей, т.е. усиление контроля над отраслевыми процессами со стороны к которым привели рост цен на энергию, технологические нововведения и ужесточение экологической политики [14].

Автоматизация электрических сетей, современные системы коммерческого учета и новые технологии генерации энергии создают достаточные условия для активного вовлечения потребителей энергии в отраслевые производственные цепочки. Постепенно у клиентов усиливается желание самостоятельно выбирать способ удовлетворения своих энергетических потребностей.

В развитых странах примерно 84% потребителей хотели бы сменить поставщика энергии. Кроме того, при условии предоставления свободного доступа к электрическим сетям и потенциальном снижении затрат на энергоснабжение на 50% доля потребителей энергии, готовых к постройке и эксплуатации собственных малых электростанций, в развитых странах достигает 60%.

Сегментируя потребителей энергии по степени активности их позиции и по количеству располагаемых ресурсов, можно выделить четыре главные клиентские группы.

1. Пассивные потребители не вовлечены в процесс принятия решений, связанных с энергоснабжением, и не хотят принимать на себя какуюлибо ответственность за эти решения. Данная группа является наиболее многочисленной и останется таковой в ближайшее время в большинстве стран мира: 24% пассивных потребителей планируют увеличить свое энергопотребление, половина из них ожидает значительного роста цен на электроэнергию. Для этой группы наиболее эффективными являются образовательные и информационные инициативы.

2. Экономные потребители склонны к сдержанным попыткам достичь своих специфических целей в области энергетики и имеют весьма ограниченные ресурсы для реализации своих инициатив. Данная категория формируется из представителей среднего класса, доходы которых не позволяют строить собственные малые электростанции при существующем уровне развития и стоимости данных технологий.

3. «Энергетические эпикурейцы» имеют высокий уровень потребления энергии и не склонны к энергосбережению. Так, 75% потребителей из этой группы планируют значительное увеличение энергопотребления.

4. «Энергетические новаторы» преследуют свои специфические цели в области энергетики и обладают достаточными ресурсами для их практической реализации. Представители данной категории характеризуются ответственным отношением к вопросам защиты окружающей среды, высокими требованиями к надежности и качеству энергоснабжения, склонностью к повышению энергоэффективности и снижению зависимости от энергокомпаний.

Энергетические новаторы наиболее активны и многочисленны в Японии и Германии, что связано с относительно высокими ценами на электроэнергию и достаточными объемами финансовых ресурсов у клиентов на фоне монополистического поведения крупнейших энергокомпаний и активной государственной поддержки инициатив по развитию возобновляемых источников энергии. Они смогут обеспечить запуск инновационного процесса в области энергетических бизнес-моделей, а скорость изменений будет зависеть от эволюции технологий и увеличения контроля со стороны потребителей. На переходном периоде можно выделить четыре модели поведения энергокомпаний, которые будут складываться под влиянием двух факторов: степени контроля со стороны клиентов и скорости внедрения новых технологий.

1. Пассивное сопротивление изменениям, т.е. традиционные энергокомпании, доминирует, а потребители предпочитают исторически сложившиеся отношения с поставщиками энергии.

2. Трансформация энергокомпаний, т.е. активное внедрение энергокомпаниями новых технологий. На фоне неспособности клиентов повышать уровень своего контроля над энергетикой такая модель приведет к тому, что все выгоды достанутся энергетикам.

3. Трансформация потребителей, т.е. усиление контроля над отраслевыми процессами со стороны одновременным повышением требований потребителей. На технологическое развитие могут негативно повлиять недостаток финансовых ресурсов и слабая стандартизация, затрудняющая интеграцию различных элементов энергосистем. Особенно сильно данные факторы повлияют на процесс проникновения новых энергокомпаний на рынки. Кроме того, недостатки системы государственного регулирования, например отсутствие прав доступа у малой энергетики, негативно повлияют на вовлечение потребителей в решение энергетических проблем. Наличие барьеров для новых конкурентов и потребителей создает для традиционных энергокомпаний ситуацию «привилегированного» доступа к той части клиентской базы, которая чувствительна к появлению новых продуктов и услуг. Энергокомпаниям придется развивать аналитические способности для выделения наиболее ценных клиентов и понимания их запросов. Также они должны будут отслеживать новых конкурентов и продуктовые инновации, появляющиеся на рынке. Быстрое копирование новых продуктов и услуг будет укреплять репутацию энергокомпаний. В случае если энергокомпании не удастся сдержать конкурентов с помощью быстрого копирования их предложений, то необходимо будет пересмотреть бизнес-модели энергокомпании в соответствии с ее новым положением на рынке. В конечном итоге, развивая бренды и удовлетворяя новые потребности клиентов в рамках существующего режима регулирования, энергокомпании могут позиционировать себя в качестве поставщика, предоставляющего возможность выбора и предлагающего платежеспособным потребителям широкую линейку новых продуктов и услуг.

Существует альтернативный подход к прогнозированию развития бизнес-моделей, который больше ориентирован на внутренние характеристики энергокомпаний. В качестве примера можно привести исследование Booz & Company, согласно которому лидерство на основе развития компетенции базируется на трех фундаментальных элементах:

четкость и гибкость стратегии — краткие и понятные, четко реализуемые стратегии, основанные на предвидении появления новых потребностей клиентов и использовании открывающихся в связи с этим возможностей;

дифференциация способностей — акцент на небольшое число приоритетных способностей и компетенций, которые лежат в основе корпоративной стратегии и выгодно выделяют компанию среди конкурентов;

прочная ДНК компании — ответственная система управления, эффективные процессы принятия решений, специфическая корпоративная культура, которая поддерживает высокую эффективность производства [15].

Развитие всех трех элементов позволяет достичь 15–20% снижения как производственных издержек, так и капитальных вложений. При этом переход от «простой» эксплуатации активов к автоматизации и «интеллектуальному» контролю за производственными процессами потребует от энергетиков значительных изменений (рис. 5).

Обновленные энергокомпании должны сочетать современные активы и компетенции со способностями по предвидению и использованию новых возможностей. Рассмотрим более подробно, с чем придется столкнуться отдельным сегментам производственной цепочки.

Генерация и оптовый рынок. Энергетика входит в новую эру, характеризующуюся увеличивающейся важностью точного прогнозирования рынка, взвешенными подходами к государственному планированию развития генерации, совершенствованием проектного менеджмента, быстрой оптимизацией функционирования оптового рынка в целом и отдельных электростанций в частности. Организационные способности и чувствительность к риску энергокомпаний неадекватны этим новым условиям. Усиление способностей в области прогнозирования и принятия решений необходимо для переоценки производственных активов с точки зрения взаимодействия тенденций на рынках энергии, топлива и квот на выбросы углекислого газа, а также воздействия одновременным повышением требований потребителей. На технологическое развитие могут негативно повлиять недостаток финансовых ресурсов и слабая стандартизация, затрудняющая интеграцию различных элементов энергосистем. Особенно сильно данные факторы повлияют на процесс проникновения новых энергокомпаний на рынки. Кроме того, недостатки системы государственного регулирования, например отсутствие прав доступа у малой энергетики, негативно повлияют на вовлечение потребителей в решение энергетических проблем. Наличие барьеров для новых конкурентов и потребителей создает для традиционных энергокомпаний ситуацию «привилегированного» доступа к той части клиентской базы, которая чувствительна к появлению новых продуктов и услуг. Энергокомпаниям придется развивать аналитические способности для выделения наиболее ценных клиентов и понимания их запросов. Также они должны будут отслеживать новых конкурентов и продуктовые инновации, появляющиеся на рынке. Быстрое копирование новых продуктов и услуг будет укреплять репутацию энергокомпаний. В случае если энергокомпании не удастся сдержать конкурентов с помощью быстрого копирования их предложений, то необходимо будет пересмотреть бизнес-модели энергокомпании в соответствии с ее новым положением на рынке. В конечном итоге, развивая бренды и удовлетворяя новые потребности клиентов в рамках существующего режима регулирования, энергокомпании могут позиционировать себя в качестве поставщика, предоставляющего возможность выбора и предлагающего платежеспособным потребителям широкую линейку новых продуктов и услуг.

Существует альтернативный подход к прогнозированию развития бизнес-моделей, который больше ориентирован на внутренние характеристики энергокомпаний. В качестве примера можно привести исследование Booz & Company, согласно которому лидерство на основе развития компетенции базируется на трех фундаментальных элементах:

четкость и гибкость стратегии — краткие и понятные, четко реализуемые стратегии, основанные на предвидении появления новых потребностей клиентов и использовании открывающихся в связи с этим возможностей;

дифференциация способностей — акцент на небольшое число приоритетных способностей и компетенций, которые лежат в основе корпоративной стратегии и выгодно выделяют компанию среди конкурентов;

прочная ДНК компании — ответственная система управления, эффективные процессы принятия решений, специфическая корпоративная культура, которая поддерживает высокую эффективность производства [15].

Развитие всех трех элементов позволяет достичь 15–20% снижения как производственных издержек, так и капитальных вложений. При этом переход от «простой» эксплуатации активов к автоматизации и «интеллектуальному» контролю за производственными процессами потребует от энергетиков значительных изменений (рис. 5).

Обновленные энергокомпании должны сочетать современные активы и компетенции со способностями по предвидению и использованию новых возможностей. Рассмотрим более подробно, с чем придется столкнуться отдельным сегментам производственной цепочки.

Генерация и оптовый рынок. Энергетика входит в новую эру, характеризующуюся увеличивающейся важностью точного прогнозирования рынка, взвешенными подходами к государственному планированию развития генерации, совершенствованием проектного менеджмента, быстрой оптимизацией функционирования оптового рынка в целом и отдельных электростанций в частности. Организационные способности и чувствительность к риску энергокомпаний неадекватны этим новым условиям. Усиление способностей в области прогнозирования и принятия решений необходимо для переоценки производственных активов с точки зрения взаимодействия тенденций на рынках энергии, топлива и квот на выбросы углекислого газа, а также воздействия углекислого газа и кредитами на развитие возобновляемых источников энергии.

Управление производственными процессами. Усиление организационных способностей в основном производстве для увеличения генерируемых им финансовых потоков.

В совокупности новые способности должны дать энергокомпаниям возможность точно определять то, какие активы необходимо строить, как должны осуществляться поставки на рынок, а также как эффективно ремонтировать основные фонды.

Характеристики

Список файлов реферата