99270 (705084), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

- Взгляд специалиста, находящегося вне компании, позволяет руководителю более объективно оценить ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды. Актуальность внешнего консалтинга возрастает с ростом компании, когда возникает необходимость технологизации управления и построения системы стратегического менеджмента. На данном этапе консультанты могут предоставить современные технологические системы поддержки функций менеджмента и помочь в их адаптации, - говорит он.

- Что действеннее способствует внедрению системы стратегического планирования: создание группы, работающей на общественных началах, или создание отдела по стратегическому планированию? Зависит ли этот выбор от размера предприятия?

На этот наш вопрос, невольно возникший из предыдущего диалога, ответил Владимир Харченко, координатор группы стратегического планирования НПФ "Днепротехсервис".

- Начну с ожидаемой формулировки. Однозначного ответа на вопросы "Что лучше?" или "Что действеннее?" не существует. И это связано не столько с особенностями компании (размером, структурой, сложившейся культурой, внешней средой), сколько с самой постановкой вопроса. Речь необходимо вести не о предпочтительности какого-либо подхода к формированию команды, а о последовательности применения подходов, или, если угодно, комбинации двух подходов.

Постараюсь сформулировать принципы, позволяющие принять решение о формировании специальной команды (далее - группы) в условиях (уникальных) конкретной компании.

Исходные позиции.

Формирование группы (как и любой структурной единицы) производится по принципу "что - кто" (т.е. изначально формируется перечень функций и обязанностей, которые затем закрепляются за должностными позициями).

Множество возможных решений представляем в виде интервала, на границах (полюсах) которого есть два подхода. Условно назовем их "Комитет" и "Отдел".

Постараюсь объяснить эту позицию. Недостатки "полярных" подходов обсуждались неоднократно. Для решения в пользу "Комитета" характерна размытость ответственности за судьбу Стратегии, загруженность участников несвойственными функциями. Для решения в пользу "Отдела" - печальная практика оторванности от жизни компании сверстанных планов, непригодные для внедрения теоретические изыскания, конфликты "фронтовиков" (работающих с клиентами, поставщиками, производством), и "штабных" (читающих передовые книги, но не "нюхавших пороха"). Возникает необходимость компромиссного решения, лежащего внутри упомянутого интервала.

Все функции, необходимых для разработки и реализации Стратегии, можно разбить на две (как минимум) группы, требующие различных знаний и умений для успешного выполнения.

Первая группа функций - предоставление знаний, мнений, суждений. Выполнение требует наличие практических знаний и опыта (зачастую специфического, профессионального и всегда "свежего"). Это группа "экспертных" функций.

Вторая группа - систематизация, интеграция, координация. Своего рода группа "бюрократических" функций с определенной спецификой, требующей широкого кругозора и инновационного мышления.

Носители функций из первой группы, как правило, занимают ключевые должностные позиции, связанные как с бизнесом, так и с обеспечением бизнеса компании. Это эксперты, перемещение которых с занимаемых должностных позиций в отдельное подразделение по вопросам стратегии, в общем случае, как минимум нецелесообразно (с одной стороны, они приносят для компании пользу на своем месте, с другой, - наличие необходимого для Стратегии опыта как раз и обусловлено их существующим местом в компании). Поэтому единственным решением может служить привлечение экспертов к работе как членов Комитета по Стратегическому планированию.

Должностные же позиции, выполняющие функции второй группы, спокойным образом можно объединять в отдел стратегического планирования, задачей которого в этом случае становится систематизация знаний и опыта экспертов, генерирование проектных решений, администрирование процесса разработки и реализации Стратегии.

Таким образом, вырисовывается модель организации командной работы по Стратегическому планированию - комитет, администрирование (координа-цию) работы которого выполняет специализированное подразделение. На мой взгляд, модель эта способна разумно обеспечить вовлеченность ключевых фигур компании в разработку и реализацию стратегий, не требуя выполнения несвойственных для этих фигур функций.

Свое мнение о выборе подходов к стратегическому планированию высказал Виталий Нечипоренко, заместитель председателя правления страховой группы "ТАС" по развитию - Нет необходимости аргументировать, что любой из приведенных четырех вариантов в "чистом" виде, практически, не применяется. При выборе за основу первого, второго или четвертого из них разработчики, генерируя изначальный импульс планирования сверху-вниз (подходы 1,4), или снизу-вверх (подход 2), несомненно, будут применять альтернативный метод в порядке обратной связи. Данный принцип используется также при разработке системы сбалансированных показателей, когда заложенные в план показатели на разных стадиях планирования "балансируются". То есть, проекты этих показателей передаются на рассмотрение менеджерам различных уровней для корректирования (или исполнителям, или "заказчикам", в зависимости от первоначально избранного подхода). Эту стадию составления плана можно определить как процесс оптимизации плановых показателей, который проходит как по вертикали, так и по горизонтали между взаимосвязанными подразделениями. При этом не следует упускать, что второе может оказаться более важным, чтобы план не развалился на куски. А следствием этого развала непременно станет отсутствие ожидаемого результата, взаимные претензии структурных подразделений компании, обоснованные вопросы и претензии к разработчикам плана, а также масса материальных и моральных потерь.

Важными результатами этого согласования, наряду с другими, должно стать:

получение необходимой информации в процессе планирования и аргументация предложений сторон;

устранение противоречий в позициях "верхов" и "низов";

критическая оценка и оптимальное использование имеющихся ресур-сов;

вовлечение большего числа менеджеров в процесс планирования для последующего осознания персоналом обоснованности и достижимости принятых планов;

развитие корпоративной культуры планирования и формирование кадрового резерва из числа участников процесса стратегического планирования.

Эти результаты можно представить как составление "живого", работающего, "понятного", постоянно анализируемого и корректируемого плана. Иначе, вместо инструмента перспективного развития, этот план или породит со временем массу конфликтов, или затеряется в чьем-то ящике. (Могу предположить, что последнее более вероятно, и многим из читателей знакомо).

Приступая к практическому применению материалов указанной статьи, прежде всего следует определиться - о предприятии, компании или объединении какого размера и организационной структуры идет речь. Если, к примеру, первый вариант с большим эффектом может быть применен в небольших, узкопрофильных компаниях, то второй и четвертый - предпочтительны в крупных организациях с широкой номенклатурой продукции и видов деятельности и, тем более, в объединениях типа холдингов, корпораций, финансово-промышленных групп.

Кроме того, в зависимости от субъекта планирования (финансовая группа, компания или небольшой филиал), каждый из них в отдельности в один и тот же период планирования может применять разные подходы.

Более того, беру на себя смелость утверждать, что, по большому счету, с точки зрения методики все четыре варианта представляют собой один и тот же метод, с различиями лишь в форме начального импульса и по степени детализации процесса или регламента планирования.

Все изложенное в разной степени происходило или происходит на практике в деятельности Страховой группы "ТАС" - от "творчества в ящик" до ряда командообразующих семинаров, вовлечения в процесс стратегического планирования практически всего состава менеджеров Компании и ряда ведущих узкопрофильных специалистов.

Какой из четырех подходов нами применяется фактически?

Конечно, за базовый взят четвертый, т.е. круглогодичная, строго регламентированная работа группы стратегического планирования, представляющей собою расширенный состав Правления с участием членов кадрового резерва Компании.

С какими трудностями приходится сталкиваться?

- Назовем только две главные. Первая. Это довольно затратная форма работы с процветанием бюрократизации. При этом мы хорошо понимаем, что процесс активной бюрократизации несет угрозу консерватизма, и может быть косвенным признаком (а может даже источником?) начинающейся стагнации. Но как иначе управлять этим разномастным динамичным процессом, формируя "сознательный менеджмент" у большинства руководителей разных рангов (необходимость этого, вероятно, не требует доказательств)? Поэтому выход один - активно работать по удержанию компании в зоне максимальной эффективности.

Вторая трудность. Сам метод представляет собою не более чем хорошую идею, требующую постоянной доработки и усовершенствования, исходя из ха-рактеристик компании, а также субъекта планирования. Т.е. то, что, эффективно для топ-менеджмента и головного офиса нашей Компании (к примеру, регламент, перечень аналитических форм и таблиц, процедуры и пр.), должно быть видоизменено для наших региональных дирекций и совершенно не подходит для филиалов, руководители которых также являются участниками процесса стратегического планирования в Компании. Подумаем, не есть ли это первоочередными функциями координатора стратегического планирования в компании?

И последнее. Какой бы из четырех приведенных в статье подходов или других методов не был избран в компании, любое решение несет определенный риск. Но это риск победителя своих собственных проблем и колебаний.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

Характеристики

Список файлов реферата