Mal8 (703996)

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла

25

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭЛЕКТРОННОЙ ТЕХНИКИ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа по курсу «Основы менеджмента»

на тему:

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ПЕРСОНАЛ

Проверил Кравченко Е.Ф.

Подготовила студентка гр. МПВ-32

Малютина А.И.

2000 год.

ПЛАН КУРСОВОЙ РАБОТЫ:

1. Культура организации и организационная культура……………… 3

2. Требования к менеджерам производства…………………………….. 7

3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и

специалистам функциональных служб)………………………………… 21

1. Заключение……………………………………………………………… 24

1 . Культура организации и организационная культура

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве­денного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же вре­мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана как бы обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо компании «Джонсон и Джонсон»:

Мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Все, что мы делаем, — отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли.

Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемле­мом уровне.

Это, как говорится, для внешнего потребления, т. е. то, что ориентиро­вано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо:

Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспе­чивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с пред­ложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, забо­титься об охране окружающей среды.

И для акционеров и владельцев компании:

Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, исполь­зовать передовую технику и технологию и т. д.

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности ком­пании и отражает интересы всех сторон, задействованных в орга­низации. Таким образом создается база для формирования органи­зационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными метода­ми. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фир­менный стандарт и т. п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идео­логией менеджмента. Сама же организационная культура не внед­ряется, а прививается и формируется посредством множества орга­низационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• постоянное Совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

• управление интересами или, точнее, управление организаци­онным поведением через интересы;

• применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, способствующего развитию позитивных процессов само­организации;

• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

• целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований органи­зационной культуры данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и традициям организационной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и тре­бованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций ор­ганизации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

2. Требования к менеджерам производства

В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной культурой. И это понятно, ведь организация является одной из узловых функ­ций менеджмента. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две:

организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Здесь уже начинается формирование организацион­ной культуры.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению техно­логических и других организационных связей между элементами процесса, вторая — к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вто­рая — социальной. В результате совместного решения обеих задач

достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рас­сматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая — к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе.

Организация производственной системы в целом также пред­ставляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организа­ционная деятельность складывается из выполнения функций по организации собственно производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формирова­нию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив, по оп­ределению, является группой людей, объединенных общей целью.

В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: низовой — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие. Основным признаком определения уровня управле­ния является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процессом про­изводства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем — через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все много­образие должностных категорий линейных руководителей или ме­неджеров производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и разных уровней управления. Соответственно неодинаковыми будут переч­ни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менедже­ром производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

1. Установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей.

2. Управление процессами реализации связей.

3. Управление организационным развитием системы.

Первая функция — установление внутрисистемных и внеш­них по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают две задачи: организация нового процесса (нового про­изводства) и возобновление (воспроизводство) действующей орга­низации.

Наряду с организацией нового производства и нового техноло­гического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы (замена обору­дования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т. п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей — технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого органи­зованного процесса от руководителя требуется выполнение функ­ции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей. В том случае, когда устанавли­ваются новые связи или возобновляются действующие, для приня­тия решений о внесении временных или частичных изменений в структуру ранее установленных связей руководитель должен хорошо знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный орга­низационный проект. Если же этого проекта нет, то при подготовке и повышении квалификации руководителя необходимо формиро­вать у него идеальный «образ» хорошо организованной системы, к созданию которого ему следует стремиться в своей деятельности.

Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных операции. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и участками) как технологи­ческих, так и трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной организации и стимулирования тру­да, ее возможности, положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии положения, нормативы, стандарты, регла­ментирующие порядок планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности бригадира и т. п.

Установление внутрибригадных связей для бригадира означает прежде всего распределение работ, обеспечение эффективного разделения и ко­операции труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности, технологических возможностей разделения их на отдель­ные операции), трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций, профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно знать квалификационные и професси­ональные возможности каждого члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и материального поощре­ния, связанные с применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Перед бригадиром стоит также задача установления внешних связей со смежными бригадами или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого порядка, в которую данная бригада входит, о действующей структуре связей и возможных способах их реализации. Содержание функций руко­водителя зависит и от характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.).

Характеристики

Тип файла документ

Документы такого типа открываются такими программами, как Microsoft Office Word на компьютерах Windows, Apple Pages на компьютерах Mac, Open Office - бесплатная альтернатива на различных платформах, в том числе Linux. Наиболее простым и современным решением будут Google документы, так как открываются онлайн без скачивания прямо в браузере на любой платформе. Существуют российские качественные аналоги, например от Яндекса.

Будьте внимательны на мобильных устройствах, так как там используются упрощённый функционал даже в официальном приложении от Microsoft, поэтому для просмотра скачивайте PDF-версию. А если нужно редактировать файл, то используйте оригинальный файл.

Файлы такого типа обычно разбиты на страницы, а текст может быть форматированным (жирный, курсив, выбор шрифта, таблицы и т.п.), а также в него можно добавлять изображения. Формат идеально подходит для рефератов, докладов и РПЗ курсовых проектов, которые необходимо распечатать. Кстати перед печатью также сохраняйте файл в PDF, так как принтер может начудить со шрифтами.

Список файлов реферата