referat (703920), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Таблица 9 - оценка «Качества» организации по критериям

(связано с тем, что технологию «Учета и контроля дефектов» начали внедрять в последнюю очередь, и результаты еще не сказались). Внедрению СММ в CIT способствовали следующие факторы:

I. Руководство CIT на всех уровнях способствовало внедрению методов СММ; оно первым начинало ис­пользовать методы СММ в своей повседневной прак­тике;

П. Учитывая возможность действия принципа «двойных стандартов» (рис. 6), выбрали следующую схему: «начало работы персонала по СММ» — «ввод информационных технологий» - «нормирование про­цессов» - «разработка комплекта документации». Та­ким образом, производственная культура в CIT выра­щивалась, а не навязывалась, как в УИ.

Схема 4 - оценки зрелости ОКП по итогам внедрения СММ

III. Были исключены все жесткие методы; для мо­тивации персонала использовались только «мягкие» методы. Средний возраст персонала в CIT соответст­вовал 26 годам.

Необходимо отметить, что использование в УИ такой же схемы внедрения СММ и методов мотива­ции не гарантировало бы успеха. Проблема глубже — подходы к реализации принципов «Лидерство» и «Во­влечение работников» определяются типом организа­ционной структуры. Предприятие, в УИ которого осу­ществлялось внедрение СММ, характеризуется орга­низационной структурой «Эйфелева башня», где из-за

жесткой структуры процесс «выращивания лидеров» невозможен, поэтому необходимо принять на работу (или выбрать из существующего персонала) лидера, признать его лидером, дать соответствующие полно­мочия. Только в этом случае на предприятии будет внутренний рычаг непрерывного улучшения, который сделает возможным использование принципов «Ли­дерство» и «Вовлечение работников». CIT характери­зуется организационной структурой, именуемой как «Развитая семья», где можно наладить «систему инку­баторов», воспроизводящих и воспитывающих лиде­ров, которые смогут вовлечь весь персонал в непре­рывное улучшение, тем самым обеспечивая действие принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников». «Качество» организации оценивается по критериям, представленным в табл. 9.

УИ представляет собой достаточно консерватив­ную организацию. Любые организационные измене­ния здесь имеют тенденцию к затуханию. В CIT на­блюдаются противоположные тенденции. Во главе уг­ла поставлен принцип «Лидерство», а «Вовлечение ра­ботников» идет на основе «Воспитания лидеров». Та­ким образом, здесь на деле работает парадигма от «качества предприятия» к «качеству человека» (в про­фессиональном плане). Из сравнительного анализа УИ и CIT (схема 5) делаем вывод, что для налажива­ния процесса улучшения необходим определенный уровень корпоративной культуры в организации, ина­че все улучшения временны и скоротечны.

Схема 5 - сравнительный анализ УИ и CIT

Модель СММ по заложенным в ней принципам близка к стандарту ИСО 9001:2000. Но и СММ, и ИСО 9001:2000 являются всего лишь инструментами для непрерывного улучшения деятельности предпри­ятия. Сертификация по стандарту ИСО 9001:2000 и подтверждение сертификата должны способствовать повышению качества процессов организации.

Литература

- журнал « ММК » - 2001, № 7 «Опыт повышения качества деятельности информационных служб» С.А. Волчков, И. В. Балахонова, В. В. Спиридонов

с. 14 – 23.

Характеристики

Список файлов реферата