referat (703920), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

7.4. Закупки — управление работами с субподрядчиками

Данная ОКП (табл. 6) определяет процессы, свя­занные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками (в том числе и поставщиками реше­ний). Здесь подразумеваются следующие принципы работы.

Таблица 6 - Данная ОКП определяет процессы, свя­занные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками - Качественная характеристика уровня зрелости

Субподрядчик рассматривается как партнер, с кото­рым ведутся работы на долгосрочной основе. Если субподрядчик тебя подвел, не выполнив взятые на себя обязательства, виноват не он, а ты, так как вы­брал его в качестве партнера, не просчитав все риски.

Данная ОКП определяет следующие цели:

1. Генеральный подрядчик должен выбирать толь­ко качественных субподрядчиков.

2. Генеральный подрядчик и субподрядчик должны согласовать друг с другом свои обязательства.

3. Генеральный подрядчик и субподрядчик должны поддерживать постоянную связь.

4. Генеральный подрядчик должен постоянно от­слеживать реальные результаты деятельности субпод­рядчика и сравнивать их с его обязательствами.

УИ в начале внедрения СММ находилось на пер­вом уровне оценки зрелости данной ОКП (20%). В 1999 г. в УИ была внедрена система ведения заявок субподрядчикам (сначала на базе E-mail, затем на базе Интернет). Это позволило организовать коллективную работу в системе управления заявками и оценивать исполнительскую дисциплину субподрядчиков. В УИ уровень управления работами с субподрядчиками под­нялся до 40%.

Уровень зрелости, %

Рис. 4. 1 - УИ; 2 - CIT

CIT в 1999 г. находилась на уровне 20% зрело­сти ОКП. С вво­дом в повседнев­ную практику формирования заявок к субпод­рядчикам, а также

учета выполненных работ на базе E-mail, уровень зре­лости данной ОКП оценивается в 30% (рис. 4).

7.5.3. Идентификация и прослеживаемость — обеспечение качества

Рекомендуется использовать данную ОКП наряду с методологией PSP (Personal Software Process — прог­раммное обеспечение ПК) [7], где львиная доля работ по контролю качества ПО возлагается на разработчика. По данным SEI [8] разработчик находит ошибки в 10 раз быстрее и в десять раз больше, чем тестировщик. Если выполняются действия по определению требова­ний к ПО и по оценке критериев качества ПО, то рабо­ты по автономному тестированию (т.е. тестированию отдельных кусков ПО) считаются экономически невы­годными. Тестировщики осуществляют тестирование системы по принципу «черного ящика», т. е. осуществ­ляют общесистемное тестирование.

Данная ОКП определяет следующие цели:

1) деятельность по обеспечению качества ПО должна планироваться;

2) должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием ПО и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям;

3) задействованные группы и конкретные работни­ки должны информироваться о действиях по обеспе­чению качества и об их результатах;

4) вопросы несоответствия требованиям, которые невозможно разрешить в рамках проекта, должны ре­шаться на высшем уровне компании.

УИ в начале внедрения СММ находилось выше нулевого уровня оценки зрелости данной ОКП (10%). В 1999 г. в УИ попытались внедрить учет дефектов с назначением ответственных за дефект. В реальной ра­боте учет дефектов не использовался. Сейчас уровень обеспечения качества ПО снизился до 5%.

CIT в 1999 г. находилась на уровне 10% зрелости по данной ОКП. С вводом в повседневную практику

Уровень зрелости,

Рис. 5. 1" УИ; 2 - CIT

учета дефектов с помощью Prose уровень оценива­ется в 30%. На­блюдается тенден­ция к его повышению (рис. 5, табл. 7).

Таблица 7 - Качественная характеристика уровня зрелости контроля качества

7.5.5. Консервация продукции — управление конфигурацией

Данная ОКП направлена на исключение из прак­тики разработки ПО ситуаций, когда в момент сдачи проекта заказчику (или исправлений при сопровожде­нии) никто из работников организации не может с уверенностью сказать, какие версии программных мо­дулей, документации, системных библиотек являются окончательными.

При использовании субподрядчиков (когда разра­ботка ПО осуществляется на разных площадках) для управления конфигурациями используется среда раз­работки, способствующая синхронизации работы. Модули, разрабатываемые на одной площадке, после закрытия в масштабе реального времени становятся доступными для использования на всех прочих пло­щадках, независимо от степени удаления. Эта задача решается за счет перекрестных обновлений конфигу­раций ПО между площадками, ведущими параллель­ную разработку.

В ОКП «Управление конфигурацией» входят про­цессы, связанные с подготовкой и отсылкой версий конечным пользователям. Если последних рассматри­вать как партнеров, участвующих в разработке ПО и вносящих свои замечания, то обновления версий мо­гут быть достаточно частыми. В данном случае систе­ма «Управление конфигурациями» должна стоять у конечного пользователя и быть связана с системой учета требований (схема 3).

Расширение системы управления конфигурациями на пользователя уменьшает длительность цикла ис­полнения заявок, повышает гибкость и однозначность понимания, чего хочет заказчик. Данная «связка» ста­вит более высокие требования к процессам по управ­лению качеством ПО.

Схема 3 - систе­ма «Управление конфигурациями»

Уровень зрелости, %

Данная ОКП ставит следующие цели:

1) деятельность по управлению конфигурациями должна планироваться;

2) находящиеся в работе ПО должны быть иденти­фицируемы, управляемы и доступны;

3) изменения в ПО, находящихся в работе, долж­ны контролироваться;

4) задействованные группы и конкретные работни­ки должны информироваться о статусе и содержании основных направлений разработки ПО.

Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией» даны в табл. 8.

УИ находилось на уровне 10%. В начале 1999 г. в УИ было внедрено поддержание эталонной версии, в конце 1999 г. — среда коллективной разработки «Roundtable». Но данная система не охватывала всех автономных задач, т.е. часть исполнителей в УИ нахо­дится на уровне зрелости ОКП, равном 60%, а другая — 0%. Интегральный показатель уровня зрелости ОКП - 30%.

CIT в 1999 г. находилась на уровне 20%. С вводом в повседневную практику среды коллективной разра­ботки «Roundtable» и интеграции ее с Prose уровень зрелости оценивается в 70% (рис. 6).

Таблица 8 - Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией»

Рис. 6. 1-УИ; 2-CIT

Основные выводы

Зрелость процессов работы над ПО в УИ соответ­ствует первому (начальному) уровню СММ. Есть вы­бросы в сторону второго уровня СММ только по двум ОКП: «Управление работ с субподрядчиками» и «Управление конфигурациями». Практика неустойчи­ва, и УИ может в ближайшие полгода «откатиться» назад. Виден явный провал в ОКП «Обеспечение ка­чества ПО». То состояние, в котором находится сей­час УИ, означает, что внедрение СММ не состоялось (хотя задача минимум в УИ была решена). Выделяют­ся три основные причины этого.

I. Руководство предприятия декларативно поддер­живало внедрение СММ в УИ; в своей повседневной практике не использовало методы СММ. Сработало правило: Реальная реорганизация может проводиться только сверху.

II. При внедрении СММ в УИ была выбрана серти­фикационная схема, т. е. следующая последователь­ность: «разработка комплекта документации» -> «нор­мирование» -> «внедрение информационных техноло­гий» -» «начало работы персонала по СММ». Ком­плект документации был принят в УИ в качестве стан­дарта «де-юре», «де-факто» - работа велась по-старо­му. Таким образом, проявился принцип «двойных стандартов» . Результатом стало то, что в процессе всех аудиторских проверок (которых было очень много в рамках решения проблемы 2000 г.), руководство УИ показывало проверяющим данные документы, — ин­формационный аудит проходил «на ура». С практиче­ской точки зрения, данные документы стоят меньше, чем бумага, на которой они напечатаны.

III. Так как средний возраст персонала УИ был больше 40 лет, обучение сотрудников шло медленно. При внедрении модели СММ применялись жесткие методы мотивации персонала. Пока высшее руково­дство поддерживало внедрение, темпы были приемле­мы, но затем произошел откат. Причем по некоторым ОКП откатились даже ниже уровня, с которого начи­налось внедрение СММ.

Исходя из оценки зрелости ОКП по итогам вне­дрения СММ, CIT (схема 4) ближе ко второму уровню СММ. Наблюдается отставание только по двум ОКП: «Управление работами с субподрядчика­ми» (связано с тем, что привлечение субподрядчиков было эпизодическим) и «Обеспечение качества ПО»

Характеристики

Список файлов реферата