lectUP (703813), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

1. Письменные характеристики: отражают, как правило, характерные черты аттестуемого работника по отношению к труду, его взаимоотношения с коллегами и личные качества.

Плюсом является относительно простой с точки зрения способ организации.

Минус – трудность сопоставления характеристик и недостаточная формализованность характеристик, различие по содержанию.

2. Графическая шкала: основой является единый набор характеристик для определенной категории персонала, причем заложена оценка каждой характеристики в баллах. К совокупности этих характеристик можно отнести:

• количество труда;

• производительность;

• инициативность;

• адаптивность;

• уровень профессиональных знаний (по совокупности основных параметров);

• способность выдерживать нагрузки, в том числе физические, нервные;

• способность аргументировать правильность действий;

• ритмичность в работе;

• отношения с коллегами;

• способность к самовыражению;

• организационные, аналитические способности и т.д.

На выбор стандартных характеристик оказывают влияние профессия, квалификационный уровень, должность и другие факторы организационного свойства.

Сумма баллов по совокупности характеристик дает представление о месте аттестуемого среди других работников.

Минус – отсутствие значимости, однако, если есть необходимость, то вводится значимость и сумма определяется с ее учетом. Тогда аттестуемый получает рейтинговую оценку, исходя из которых составляют списки.

3. Метод обязательного выбора – процесс определения характеристик для аттестуемого из специально разработанной совокупности необходимых для данной должности качеств. Каждая из установленных характеристик имеет соответствующие баллы. Обязательный выбор ряда характеристик для конкретного аттестуемого позволяет определить общую сумму баллов. Обычно для совокупности характеристик с баллами составляется сводная таблица, с которой работает эксперт.

4. Метод ранжирования – из общего списка аттестуемых эксперты или руководитель выбирают сначала наиболее ценного работника по всему комплексу требований и наименее ценного. Фамилия самого ценного вычеркивается из общего списка и заносится в верхний ряд отдельного списка, а самый худший – в самый низший ряд.

5. Оценка результативности по методу «управление по целям» - основан на оценке достижений работником целей, намеченных совместно с руководителем на конкретный период времени. Предусматривается систематичное обсуждение достигнутых и недостигнутых целей, как правило, при этом требуется количественное определение целей, в том числе сроков их достижения. При реализации этого метода используются для оценки как руководители, так и эксперты, приглашенные со стороны. Минусом является достаточная дороговизна метода.

6. Метод оценки по решающей ситуации –основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях, которые назначаются решающими. Ведется систематическая запись в зависимости от характера работы этих оценок по рубрикам.

Требования, предъявляемые к проведению аттестации, ее характеристика.

Для проведения аттестации создаются специальные комиссия, соответствие которой утверждается и выходит соответствующее распоряжение.

Аттестация проходит в несколько этапов:

1. Многоплановая подготовка.

2. Оформление нормативной базы аттестации, то есть приказ о проведении этого мероприятия.

3. Утверждается порядок проведения.

4. Формируется список аттестуемых.

5. Подготовка критериев оценки аттестуемых. Критерии подготавливают функциональные менеджеры, предварительно обсудив их с коллективом. Подготовка критериев основана на объективной оценке и анализе содержания деятельности данной фирмы, а также на анализе требований, предъявляемых к данной должности, а также берутся во внимание факторы, влияющие на успех фирмы.

6. Определение времени проведения аттестации. К этому сроку должны быть подготовлены методические разработки процедур (оценки качеств), перечень тестов. Все это должно быть подготовлено с учетом используемых критериев оценки.

Проведение аттестации нуждается в профессиональном кадровом обеспечении, которое может осуществляться как с привлечением работников данного подразделения, а также может обращаться в специализированное агентство.

В привлечении своих работников есть свои минусы и плюсы. Плюс – никто кроме коллектива не знает лучше работника. Минус – часто влияют симпатии или антипатии. Поэтому для проведения аттестации приглашаются представители внешних консультационных фирм или работников других подразделений.

Итогом аттестации является суммарный анализ формальных документов:

• резюме;

• справка о прошлой деятельности;

• письменная рекомендация руководителей;

• положения о подразделении, в котором отражается его деятельность;

• оценка проекта работы подразделения.

В случае негативных результатов аттестации проводятся собеседования с аргументацией результатов. Должен быть заполнен аттестационный лист по завершению аттестации и собеседования.

Аттестационный лист содержит:

1. ФИО.

2. Должность.

3. Стаж работы.

4. Квалификационная категория.

5. Замечания, высказанные членами комиссии.

6. Рекомендации аттестационной комиссии: по профессиональным знаниям, по необходимости дальнейшего планирования карьеры.

7. Краткое решение аттестационной комиссии.

Этот лист должен быть подписан председателем аттестационной комиссии, руководителем, членами комиссии.

Эти документы необходимо хранить до следующей аттестации.

Основные направления кадровой деятельности по уровням решений.

Направления действий кадровых менеджеров в зависимости от уровня решений.

Конфликт. Типы конфликтов. Основные подходы к разрешению конфликта.

Конфликт может быть рассмотрен как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, представителями которых могут быть как конкретные лица, так и группы лиц.

Около 20% рабочего времени руководитель тратит на разрешение конфликтов. Обычно рассматривают различные типы конфликтов и уровни конфликта в организации:

• внутриличностный;

• межличностный;

• внутригрупповой;

• внутриорганизационный.

С точки зрения причин конфликтной ситуации бывают:

• конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

• конфликт во взглядах, идеях, решениях проблем.

• Чувственный конфликт, различные эмоции, лежащие в основе отношений друг с другом.

1. Внутриличностный конфликт свойственен индивиду и чаще по природе является конфликтом целей, взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится тогда, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, идей или поведения в целом.

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов. Этот тип конфликта очень разносторонен. Стороны конфликта находятся в оппозиции друг к другу как правило с позиций ценностей, целей или поведения.

В озможны пять вариантов выхода из межличностных конфликтов, которые могут быть представлены в виде матрицы:

1. Разрешение конфликта силой: выбирая его, следует отметить, что он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в его устранении, но без учета интересов другой стороны. Для его применения необходимо обладать властью или силой.

2. Уход от конфликта: обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости, но этот стиль свидетельствует о решении дать развиваться конфликту.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество: высокая степень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединить усилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходе выигрывает каждая сторона. Менеджеры, использующие этот стиль разрешения конфликтов, обычно обладают следующими характеристиками:

• рассматривают конфликт как явление нормальное, вполне закономерное и ведущее в дальнейшем к творческому решению;

• главное они видят в том, что конфликтом можно правильно управлять;

• считают, что каждый участник имеет равные права при его разрешении;

• исходят из того, что никто не должен пострадать в интересах всех при разрешении конфликтов;

1. Войти в положение другой стороны: придерживаться стиля поведения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стиль помогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта и воспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда это воспринимается как слабость, чужое влияние.

2. Через компромисс: учет интересов всех сторон, реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Но здесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлестворенности.

Планирование карьеры.

Карьера – это предмет выбора субъекта, это динамика положения субъекта в профессионально квалификационном положении и структуре фирмы.

Отражает специфику качества и количества труда конкретных работников данной фирмы.

Некоторые аспекты теории Джона Голланда, который исследовал и предложил теорию выбора карьеры. Голланд считает, что выбор есть выражение личности, а не какая-то случайность или предоставленный шанс. Он также считает, что карьерные достижения находятся в соответствии с личностью и видом деятельности или работы. Существует шесть типов личности:

1. Реалистический.

2. Исследовательский.

3. Артистический.

4. Предпринимательский.

5. Конвенциональный.

6. Социальный.

Реалистический тип – такие люди обладают атлетическими или механическими возможностями, любят работать с механизмами, техникой.

Исследовательский тип – эти люди любят учиться, исследовать, наблюдать, анализировать, принимать решения. То есть это люди , отдающие предпочтение деятельности познавательной, аналитической методисты, согласно классификации Голланда называются «учеными –исследователями».

Характеристики

Список файлов реферата