Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Так же можно привести в пример книгу Ли Якокки "Карьера менеджера", в которой он описывает как при изменении некоторых параметров (например, при смене руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах саморегуляции и доверия и до этого казавшиеся нерушимыми. И как только происходи разрыв хотя бы в одной из цепочек управления, можно говорить о близкой гибели компании. "Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела." [6, с. 179]

Эти примеры показывают, что эффективность функционирования таких "самонастраивающихся" (децентрализованных) систем напрямую зависит от личностных качеств управленца, кроме этого немалое значение играет и национальный менталитет работников. Так, в Японии всего за несколько лет создали уникальную систему саморазвития и самоконтроля, причем основой послужила наша советская система управления, в то время как у нас она эксплуатировалась несколько десятилетий, но так и не обеспечила устойчивый рост производства.

Далее Красовский приводит алгоритм создания такой "самонастраивающейся" системы контроля.

Прежде всего необходимо сделать понятными и доступными для всех финансовые показатели. Именно они становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя – организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители собираются решать их сами, при этом помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все связано на финансовых показателях.

Третий шаг руководителя в организации такого "гнездового" контроля¹⁰ заключается в определении его критериев – основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя – разработка стимулирующей процедуры… Лучше если премиальные будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать¹¹. У работников появится заинтересованность, а их работа приобретет осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются "на общий контроль" двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться к "контрольной встряске". В то же время такой цикл освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные "оперативки", ориентированные на то, чтобы руководитель был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными, так как такой контроль не дает возможность увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими. "Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса…"¹² [5, с. 198]

Пятым шагом происходит "увязка" всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным "контрольным встряскам".

"Эта система универсальна, так как раскрывает творческие и исполнительские возможности всех работников. Ее внедрение показывает, как может происходить мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на решение ее ближайших и отдаленных задач."[5, с. 199]

Однако, автор данной работы считает, что это уже есть контроль по результатам со своими плюсами и минусами.

Оценка труда служащих

Как уже было сказано выше, труд служащих в большинстве случаев не может быть измерен количественно, также имеются сложности с качественными измерениями результата работ. Поэтому для определения эффективности труда служащих используются методы, несвойственные для нормирования труда производственных рабочих. К числу таких методов можно отнести анкетирование, собеседование, самоанализ и некоторые другие.

Производительность работника непосредственно зависит от вложенной им энергии, поэтому можно утверждать, что при прочих равных условиях оценка работника, затратившего больше усилий, должна быть выше, оценки другого – затратившего меньшее количество энергии.

Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры не может быть в настоящее время осуществлено психофизиологическими методами, поскольку отсутствуют объективные способы количественной оценки умственной деятельности как биологического процесса. Решение этой задачи возможно иными методами.

Любой трудовой процесс – это совокупность отдельных работ, из которых каждая отвечает определенной производственной задаче. Умственная нагрузка любого работника адекватна уровню сложности производственных задач, которые он при этом решает. Процесс решения работником производственной задачи можно представить в виде следующей упрощенной модели: получение информации  анализ  принятие решений  реализация решений. [4, с. 10]

Таким образом, задача оценки умственной нагрузки может быть сведена к определению характеристик двух факторов: получаемой информацией и результативностью решений. Для этого необходимо найти пути количественной и качественной оценки этих факторов.

Оценить объем и качество поступаемой информации в принципе возможно, и такая практическая попытка будет предпринята в следующей главе, а оценка результативности представляет довольно трудную задачу.

Практически все методы оценки результативности труда служащих сводятся к сверке намеченного и выполненного планов работ. Такой подход в управлении организацией называется управление по результатам (МБО¹³).

Данный подход активно использовался в ТФ ОМС в период становления организации. Существовали как годовые и квартальные планы, так и месячные и недельные. Однако, на сегодняшний день для оценки эффективности труда работников фонда используются только стандартная квартальная бухгалтерская отчетность. Это же прослеживается и в других организациях – как только фирма достигает сносного финансового положения, так тут же руководители забывают об одной из функций управления – контроле.

Более сложной является проблема оценки не сотрудников, а руководителей. Как утверждает Ю.Д. Красовский, эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле¹⁴. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит.

Данный подход представляет развитие концепции управления по результатам, которая была сформирована в консультационной практике финских ученых (см. Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Поренне П., Ниссиен Й.Х. "Управление по результатам"). Согласно их концепции нужно определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.

Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику конечной оценки. В отличии от финских ученных он предлагает проводить "развернутую оценку конечного результата каждый раз, когда он "имеет место быть", причем особенное внимание, по его мнению, необходимо уделять именно составлению такой "развернутой оценки".

Методология составления "развернутой оценки" состоит из следующих этапов. Во-первых, оценивается конечный результат с точки зрения того, что он дает каждой из стратегий, обозначенных целью организации и утвержденных высшим звеном управления. Во-вторых, анализируется временной диапазон действия полученного результата. "Конечный результат только тогда может быть эффективен, когда ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы."¹⁵ [5, с. 201]

Третьим параметром взвешивается влияние результата на различные интересы: внешние – поставщики, подрядчики, клиенты, партнеры; внутренние – руководители подразделений и служб, специалисты, прочие работники.

Четвертый параметр отражает затраты времени на достижение конечного результата.

"Для оценки деловых качеств управляющих:

определить нормативы;

оценка по фактическим результатам, а не по процессу;

сопоставить результаты.

Для управляющих высшего и среднего звена важен результат, а не усилия, им не важен факт стечения обстоятельств." [3, с. 132.]

Анализ практических данных

В данной главе делается попытка описать и проанализировать "узкие места" в процессе контроля и оценки деятельности служащих.

Система контроля интервьюеров

"Центром социологических исследований при Ассоциации "Мегаполис" проводится ряд социологических и маркетинговых исследований. Основным источником информации в проводимых исследованиях выступает заполненная интервьюером анкета.

Порядок работы заключается в следующем. Интервьюеру выдается пачка анкет, которые он обязан заполнить в соответствии с характеристиками выборки. Контроль и оценка результатов осуществляется в соответствии с количеством и качеством заполнения анкет. Качество проверяется путем подсчета количества заполненных вопросов – в случае заполнения менее 80% анкета забраковывается и, следовательно, не оплачивается.

Проблема данного подхода заключается в том, что руководители службы посчитали, что уровень оплаты труда интервьюеров является достаточным и мотивирует сотрудника на более качественную работу.

На самом деле 80% анкет заполнялось интервьюерами дома.

Система контроля сотрудников отдела маркетинга

На воронежских предприятиях ОАО "Холод" и ОАО "Промтекстиль" для контроля и оценки деятельности служащих отдела маркетинга используются следующие подходы.

Основным объектом контроля является прибыль предприятия. В случае увеличения прибыли работники получают фиксированную премию в случае снижения – также получают премию, но несколько ниже. Кроме этого осуществляется периодический (не систематический) контроль за выполнением определенных важных заданий непосредственного руководителя.

До появления такой системы действовали несколько иные (но похожие) принципы – сотрудники получали зарплату в % от объемов сбыта данных предприятий.

Ни существовавшая, ни настоящая системы не могли заставить работников заниматься своими непосредственными обязанностями – способствовать сбыту продукции. Все служащие, в том числе и начальник, занимались собственно сбытом.

Контроль и оценка служащих ТФ ОМС

В ТФ ОМС РФ основным показателем эффективности деятельности организации является сумма поступивших и распределенных средств по ОМС. В связи с этим все подразделения предприятия не были заинтересованы в повышении собственной производительности труда, так как она не была прямо связанна с количеством собранных и распределенных средств.

В результате этого сложилась такая ситуация, что, в то время как сумма поступлений стремительно падала, количество сотрудников фонда на протяжении пяти лет непрерывно росло, так как существующие работники не видели зависимость между их собственным трудом и получаемой выгодой и снижали эффективность деятельности.

Ниже делается попытка провести анализ документооборота ТФ ОМС как проявление результата деятельности функциональных работников и определить возможность использовать показатели документооборота в системах контроля и оценки.

Документооборот ТФ ОМС Воронежской области

В организации происходит огромный оборот различных форм документов от рекомендательных писем местного уровня до Федеральных законов. Так, например, в отделе ценообразования наибольший удельный вес в документообороте занимают документы местного уровня – формы статотчетности ЛПУ и СМО и тарифные соглашения.

Для простоты исследования автор разделил все документы по признаку – входящий-исходящий, который показывает место создания документа (табл. 1).

Таблица 1.

Для того, чтобы дать характеристику объему работ, ведущимся в ТФ с документацией требуется определить, какие же величины будут использоваться в качестве единиц измерения.

При оценке количества информации значительную трудность представляет именно выбор единиц ее измерения. Количество информации в управлении измеряется чаще всего в битах или байтах¹⁶ [4, с. 11]. Бит представляет собой минимум информации, носящий логический характер в воде двух альтернатив – истина или лож, да или нет. Байт же выражает более объемную информацию, описывает один знако-сивмол. Так же при определении объема информации используют такую единицу, как дескриптор, который служит для описания основного смыслового содержания текста или его части с помощью лексической единицы (слова или словосочетания) или определенного набора знако-сиволов.

Но применение таких кибернетических единиц измерения связано с наличием определенных трудностей. Сам по себе процесс измерения может быть автоматизирован, но практическое использование полученных данных не всегда может быть оправдано, потому что они (данные) не могут быть использованы в стандартных системах анализа производства.

Учитывая то, что основная цель данной работы – очертить круг наиболее распространенных и значимых проблем для непроизводственных организаций и их влияние на логический конец трудового процесса, а именно, контроль и оценка результата, то в данном случае следует заострить внимание на том, что использование кибернетических систем измерения информации – это та крайность, которая позволяет, как уже было сказано, успешно и точно оценить объем, но не отражает качество информации, а следовательно не может использоваться как самостоятельная система контроля и оценки эффективности труда.

Характеристики

Список файлов реферата