72482 (701513), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Формализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.
Принцип 5. Делегирование полномочий. Под делегирование полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.
Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:
-
подобрать соответствующих сотрудников;
-
обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
-
распределить сферы ответственности;
-
координировать выполнение порученных задач;
-
стимулировать и консультировать подчиненных;
-
осуществлять контроль рабочего прогресса;
-
постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
-
пресекать попытки обратного делегирования.
Обычно делегируются следующие виды работы:
-
рутинная работа;
-
специализированная деятельность;
-
частные и малозначимые вопросы;
-
подготовительная работа.
И не подлежат делегирование такие вопросы как:
-
установление целей;
-
принятие решений;
-
выработка политики организации;
-
руководство сотрудниками и их мотивация;
-
задачи высокой степени риска;
-
необычные и исключительные дела;
-
задачи строго доверительного характера.
Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.
Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:
-
Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
-
Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
-
По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
-
Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
-
Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
-
Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
-
О сложных задачах дать пояснения по пяти ступенчатому методу:
7.1. Подготовить сотрудника.
-
Объяснить процесс, его этапы.
-
Показать, как делают работу.
-
Пронаблюдать операции и откорректировать их.
-
После этого передать сотруднику работу целиком.
-
Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
-
Не вмешиваться без крайней нужды.
-
Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
-
Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
-
В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
-
Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.
Принцип 6. Устное распоряжение.
Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.
Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.
Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.
Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.
Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается его значимость и важность.
Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак.
Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности и доверительности.
Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.
Трудности служебной коммуникации
Трудности связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием и уже поэтому в ней возникают свои сложности.
Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимодействия. Здесь можно выявить, по крайней мере, 30 основных ошибок, которые наблюдаются в процессе коммуникации. Эти ошибки классифицированы по группам.
Группа 1. Отправление сообщения
-
Сообщение плохо сформулировано и изложено
-
Сообщение не является полным и достаточным.
-
Плохо подобраны коды сообщения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю).
-
Переданы просто ошибочные данные.
Группа 2. Получение сообщений
-
Сообщение не понято (понято не полностью).
-
Сообщение понято неправильно.
-
Имеет место предвзятое отношение получателя к сообщению отправителя.
-
Сообщение вообще не получено.
-
Получение сообщения не подтверждено (вообще оставлено без ответа).
Группа 3. Личные установки
-
Невнимательность при отправке и получении сообщения.
-
Недостаточная заинтересованность.
-
Некомпетентность.
-
Поспешность, нервозность, чрезмерная эмоциональность.
-
Агрессивность.
-
Несоблюдение правил коммуникации.
Группа 4. Коллективное действие
-
Отсутствие общей цели.
-
Борьба за лидерство в группе подменяет общую цель.
-
Слишком большая зависимость от лидера.
-
Недоверие к лидеру.
-
Чрезмерная авторитарность.
-
Отсутствие лидера, авторитета.
Группа 5. Организация
-
Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками.
-
Отсутствие метода работы.
-
Отсутствие контролю
-
Недостаточно развитая структура коммуникации.
-
Структура коммуникации неадекватна решаемой проблеме.
-
Структура коммуникации является слишком жесткой.
-
Сосуществует сразу несколько структур коммуникации, несогласованных друг с другом.
Все эти трудности процесса коммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны.
Обратим внимание на последнюю группу, в частности, контроль коммуникации.
Коммуникация – это организованное, управляемое общение, отрегулированное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами. Поэтому важной задачей в процессе коммуникации является контроль. Он включает в себя контроль подготовки, формулирования, отправки и получения сообщения. Если такого сорта контроль не осуществляется, то коммуникация превращается в неуправляемый процесс. Отсутствие контроля – одна из главных ошибок и трудностей коммуникации порождает свои ошибки, трудности, вызывающие непонимание, недоверие и затруднения.
Шесть ошибок, разрушающих общение
Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое общение, а то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая осуждению.
Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами.
Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исполнительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность, добросовестность) должен быть не компанией, а нормой.
Ошибка 2. Тотальный контроль.
Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических психологических качествах «контролера», либо о нем как профессионале, не умеющем «читать с листа» информацию.
Ошибка 3. Скрытый контроль.
Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношения. Партнерство в общении, доверительность предполагает искренность и правдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение «тайной проверки» может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрительности, поисков «комфорта», мнений о мошенничестве, фальсификации документов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчитывать на полноценность.
Ошибка 4. Избирательный контроль.
Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное оставлять без проверки – в конце концов значит вызвать насмешку над собой: другого не знает и о нем не «заикается» (под маркой этого «другого» можно подсунуть что угодно). Контролировать лишь «любимчика» или, наоборот, того, кто находится в «опале», тоже не метод. Не самой удачной формой контроля является и проверка того, что просто попало в поле зрения.
Ошибка 5. Контроль ради проформы.
Такой контроль – как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чувство досады свей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контролировать формально. Но, с другой стороны, отсутствие контроля – самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорошим основанием коммуникации.
Ошибка 6. Контроль из недоверия.
Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность, скорее всего, свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное деловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.
Методы управленческого влияния
Управленческое влияние – разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами.
Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используется распоряжения, уговоры угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов.
Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, если он понимает то, что уговоры лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу: «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.