82106 (688335), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Основні техніки планування, що використовуються в практиці діяльності підприємств малого та середнього бізнесу, наведені на рис. 2.

КількісніРегресійний аналізМетоди оптимізації:сітьове плануванняаналіз витрат та результатівМетод екстрополяціїМетоди математичної оптимізації:лінійне програмуваннянелінійне програмуваннядинамічне програмуванняпараметричне та стохастичне програмуванняМетод дерева рішеньАналіз часових рядів:екстраполяція трендівзгладжування по експонентіТворчі техніки:мозковий штурмморфологічний аналізТехніка сценаріюЯкісніЕкспериментальні методи дослідження операцій:евристичне програмуваннясимуляціяМетод ДельфиТаблиці рішень

Техніки планування

Рис. 2. Техніки планування, що використовуються у практичній діяльності малих та середніх підприємств

Техніки планування призначені для підтримки плановиків на стадіях аналізу, прогнозу, планування цілей, стратегій та заходів. Як свідчить практика планової роботи на малих та середніх підприємствах, класифікувати планові техніки можна на кількісні та якісні. Останні базуються на досвіді, інтуїції, знаннях та міркуваннях. Вони використовуються особливо на фазах прийняття рішень, аналізу, пошуку та оцінці альтернатив. Щодо кількісних методів, то вони здебільш розподіляються у діапазоні від, наприклад, доволі простого методу аналізу часових рядів до математично складного методу оптимізації. Кількісні техніки використовуються перед усім при прогнозуванні та встановленні критеріїв оцінки (аналіз витрат та результатів) та визначенні строків (техніка сітьового планування).

Користуючись результатами, що одержані попередниками, а також приймаючи до уваги результати спостережень за роботою малих підприємств можна зробити наступну класифікацію видів планування (табл.2).

Таблиця 2. Класифікація внутрішньофірмового планування

По-перше, планування розподілено за сферами функціонування. Планування за змістом в аспекті підприємницької політики можна розділити на стратегічне, тактичне та оперативне. Перше встановлює стратегію для певної функціональної області на наступні п'ять-десять років. Важливим аспектом стратегічного планування є його орієнтація на основні проблеми ефективності діяльності. На цій основі створюються тактичні та оперативні плани [1, с.7-14].

1.3. Стратегічне й тактичне планування.

Чітких границь, що відрізняють тактичне й стратегічне планування немає. Стратегічне планування відрізняється від тактичного масштабністю поставлених цілей. Можна сказати - стратегія відповідає на запитання «що робити?», а тактика - «як це зробити?» (наприклад, проводяться разові дослідження для визначення стратегічної спрямованості маркетингової діяльності й у той же час здійснюється оцінка ринкової ситуації, тобто вирішуються тактичні завдання).

Стратегічне планування орієнтовано на ріст та розвиток. Зростання є результатом успіху на внутрішньому та зовнішньому ринках. Тактичні плани складаються для реалізації запланованих стратегій та деталізації стратегічних завдань.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в середовищі, що постійно змінюється. Це процес установлення й збереження стратегічної відповідності між цілями й можливостями компанії, з одного боку, і з іншого – можливостями ринку, що постійно змінюються.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії й визначення місії компанії. Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дають чітку відповідь на наступні питання:

• Яким бізнесом ми займаємося?

• Хто наші споживачі?

• Яка мета нашої роботи?

• Яким буде наш бізнес?

На кожному рівні керування місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі.

Для встановлення більш конкретних цілей збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентах, ситуації на ринку й про всім іншому, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-Аналізу. Після проведення SWOT-Аналізу готується докладний звіт про сильні й слабкі сторони компанії, можливості і погрози, з якими їй доведеться зустрітися. Розробляється тактичний план як для всього підприємства в цілому, так і для кожного підрозділу окремо. Таким чином, маркетингове планування, здійснюється на всіх рівнях підприємства.

Оперативне планування є найнижчою ступеню планування, в якому планові завдання конкретизуються у робочі завдання окремим групам та організаційним одиницям й включає у свій склад рішення питань у наступних областях:

• маркетингові дослідження;

• продуктова політика;

• цінова політика;

• політика товаророзподілу;

• комунікаційна політика.

Система оперативних планів у рослинництві, наприклад, складається з робочих планів на період виконання завдань певними підрозділами на визначений період: від одного дня до місяця або кварталу.

Вихідним розділом стратегічних, тактичних та оперативних планів є маркетингова програма підприємства. На відміну від великих підприємств, малі та середні не мають в своїй структурі відділів маркетингу: аналіз ринку, прогнозування кон'юнктури ринків, розробка цінової та збутової політики, планування якості продукції, рекламних заходів проводяться самими власниками та керівниками. Структура підприємства та його спеціалізація находять відображення у виробничій програмі. Планування виробничої програми, наприклад, в системі рослинництва включає внутрішньогосподарську економічну оцінку землі, обгрунтування посівних площ по культурам, сівозмін, потреби в машинах та обладнанні, визначення урожайності та виходу валової продукції, потреби в насінні, добривах та паливно-мастильних матеріалах [1, с.15].

РОЗДІЛ ІІ. ЗМІСТ ПЛАНУ МАРКЕТИНГУ

Стратегічний план фірми визначає, якими саме виробництвами вона буде займатися, та наводить задачі цих виробництв. І для кожного з них потрібно розробити власні деталізовані плани. Якщо виробництво включає в себе кілька асортиментних груп, кілька товарів, марок і ринків, на кожну з цих пропозицій необхідно розробити окремий план. Саме цьому існують плани виробництва, плани випуску продукції, плани випуску марочних виробів і плани ринкової діяльності. Всі ці плани визначаються одним терміном – „план маркетингу”. Розглянемо основні розділи маркетингових планів і послідовність етапів розробки бюджету маркетингу [11, с. 546].

2.1. Розділи плану маркетингу

Я

Зведення контрольних показників

Виклад поточної маркетингової ситуації

к виглядає звичайний план маркетингу? Існує декілька поглядів щодо розділів плану маркетингу. За Котлером план повинен включати в себе наступні розділи: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей, перелік задач і проблем, стратегії маркетингу, програми дій, бюджети та послідовність контролю за виконанням того, що намітили (рис. 3).

Перелік небезпек і можливостей

Перелік задач і проблем

Стратегія маркетингу

Програми дій

Бюджети

Послідовність контролю

Рис. 3. Складові плану маркетингу

Розглянемо більш детально кожен з розділів плану маркетингу за Котлером.

1. ЗВЕДЕННЯ КОНТРОЛЬНИХ ПОКАЗНИКІВ. На самому початку плану повинне йти коротке зведення основних цілей і рекомендацій, про що піде мова далі у плані. Зведення контрольних показників допомагає головному керівництву швидко розуміти основну направленість плану. За зведенням слід розмістити зміст плану.

2. ПОТОЧНА МАРКЕТИНГОВА СИТУАЦІЯ. В першому основному розділі плану дається опис характеру цільового ринку та положення фірми на цьому ринку. Людина, що складає план, описує ринок з точки зори його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних товарів, перелічує конкурентів і вказує канал розподілу.

3. НЕБЕЗПЕКИ Й МОЖЛИВОСТІ. Цей розділ примушує керівників поглянути на перспективи та уявити небезпеки й можливості, які можуть з’явитися перед товаром. Ціль усього цього – змусити керівництво передбачати важливі події, котрі можуть сильно сказатися на фірмі. Управляючі повинні перелічити максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити. Уявимо, що у управляючого тютюнової компанії вийшов такий перелік:

1. Постійно зростає число громадських місць, де паління заборонено взагалі чи передбачені окремі приміщення для курців та некурців.

2. Лабораторія фірми знаходиться на порозі нового відкриття, яке дозволить перетворювати салат у нешкідливий тютюн, у разі успіху з’явиться тютюн, що доставляю задоволення та не наносить шкода здоров’ю.

Кожне з цих положень має значні наслідки для виробника сигарет. Перше є небезпекою. Небезпеку ми визначаємо наступним чином:

Небезпека – ускладнення, що виникає у зв’язку з несприятливою тенденцією або з конкретною подією, яка – при відсутності ціленаправлених маркетингових зусиль – може привести до підриву життєдіяльності товару чи його загибелі.

Останнє положення є маркетинговими можливостями фірми. Маркетингову можливість можна визначити наступним чином:

Маркетингова можливість – привабливе направлення маркетингових зусиль, при якому конкретна фірма може досягти конкурентної переваги.

Управляючий повинен оцінити ймовірність виникнення кожної небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми.

4. ЗАДАЧІ ТА ПРОБЛЕМИ. Визначивши пов’язані з товаром небезпеки, управляючий у змозі поставити задачі та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Задачі повинні бути сформульовані у вигляді цілей, котрі фірма намагається досягти за період дії плану. Водночас виникає ключова проблема, а саме: яким чином можна збільшити частку ринку? Управляючому напевно схочеться розглянути всі основні проблеми, пов’язані зі спробами такого збільшення.

5. СТРАТЕГІЯ МАРКЕТИНГУ. Стратегічне планування потребує оцінки кожного з виробництв, що входить у склад фірми, щоб зробити висновок о доцільності їх розширення, збереження, припиненні чи пожинанні плодів їх діяльності. Для забезпечення росту фірми стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостей у сферах, де фірма буде мати явну конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного росту в масштабах теперішньої товарно-ринкової діяльності (більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку чи вдосконалення товару), на шляхах інтеграційного росту в рамках галузі (регресивна, прогресивна чи горизонтальна інтеграція) і на шляхах девірсифікованого росту (концентрована, горизонтальна чи конгломератна диверсифікація).

Характеристики

Список файлов курсовой работы