82105 (688334), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Схема "прискореного будівництва" ("під ключ"). Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт "під ключ" з обмовленням вартості проекту.

Життєвий цикл проекту

Проект сам по собі, без реалізації, мало чого вартий. Саме здійснення є критерієм оцінки як задуму проекту, так і його ре­зультату. Найважливішою категорією тут є результат виконання проекту, робота щодо його здійснення. Кожний проект, так само як і план, незалежно від його складності й обсягу ресурсів, має пройти у своєму розвитку певні етапи: від стану, коли "проекту ще немає", - до стану, коли "проекту вже немає". Ділові люди почат­ком проекту вважають початок його реалізації і вкладення коштів у його виконання.

Складнішим є етап, пов'язаний із закінченням існування про­екту. Досі таким вважався етап завершення робіт з його реалізації: запровадження в дію об'єкта, початок його експлуатації та викори­стання результатів проекту.

Організацію, що починає роботу над проектом, цікавить не проект як такий, а його результат, продукт, що буде вироблятися, отримуваний від реалізації цього проекту прибуток. Для інших організацій, що беруть участь у проекті в ролі виконавців окремих етапів або робіт, закінченням проекту частіше за все є закінчення цих робіт.

Узагальнюючи вищевикладене, можна дати таке визначення

життєвого циклу проекту: період часу між моментом ви­никнення проекту і моментом його ліквідації називаєть­ся життєвим циклом проекту (проектним циклом).

Життєвий цикл проекту - вихідне поняття для дослідження й аналізу проблем фінансування проектних робіт, а також прий­няття відповідних рішень.

Фази проекту

Будь-який проект має у своєму життєвому циклі певні фази (стани). їх ще називають етапами або стадіями.

Початкова (доінвестиційна) фаза. Вона включає в себе доінвестиційні дослідження і планування проекту. Виконуються такі роботи:

1. Вивчення прогнозів і напрямків розвитку країни (регіону,
міста).

2. Аналіз умов для втілення початкового задуму і розробка
концепції проекту.

1. Передпроектне обґрунтування інвестицій - оцінка життє­здатності проекту.

Інвестиційна фаза Її складають чотири значні блоки робіт: розробка проектної документації і підготовка до будівництва, проведення торгів, укладання контрактів, організація закупівель і поставок, будівельно-монтажні роботи, завершення проекту.

Розробка концепції проекту. На цьому етапі визначаються кінцеві цілі проекту і виявля­ються шляхи їхнього досягнення. Передбачається можливість фор­мування альтернативних цілей, з урахуванням поряд з економіч­ними політичних, соціальних і технічних чинників.

Оцінка життєздатності проекту. Цей етап пов'язаний зі стислим (попереднім) техніко-економічним обґрунтуванням. Розглядаються дві-три альтернативи, роз­роблені на попередньому етапі. Кожна альтернатива оцінюється за обраними критеріями. Встановлюються граничні умови, формуються конкретні цілі й обмеження, а також оцінюється вартість проекту (з точністю до 25- 40%).

Планування проекту. Визначивши ступінь життєздатності проекту та затвердивши рішення про початок його здійснення, складають план робіт. План являє собою структурно визначену послідовність етапів робіт. У ньому зазначаються роботи та їхні виконавці, характер робіт, тер­міни їх здійснення. План стає інструментом для роботи з усіма учасниками проекту, він є основою для складання докладного ка­лендарного графіка цих робіт і для більш точної оцінки вартості проекту.

Контрактна фаза. На цьому етапі переходять до складання так званих кваліф­ікаційних вимог, що є матеріалом для підготування контракту і проведення робочого проектування. З цією метою готується завдан­ня на проектування.

Фаза реалізації проекту. Ця фаза розбивається на дві підфази:

• детальне (робоче) проектування та постачання;

• будівництво.

На цій стадії піддається ризику найбільша сума грошей: ста­дія завершення проекту потребує значних витрат.

1.3. Створення проектної команди

Як уже відомо з попередніх розділів, для здійснення управ­ління проектами необхідна постійна проектна команда. Проект-менеджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати як добре налагоджений механізм. Створення професіональної коман­ди для нового проекту входить в обов'язок проект-менеджера вже на першому етапі його роботи. Цей процес потребує цілого комп­лексу навичок управління: вміння визначити та об'єднати у коман­ду спеціалістів з різних відділів та організацій.

У команду може бути прий­нятий кандидат, що відповідає фаховим вимогам і виявляє високу зацікавленість щодо успіху і проекту. Формуючи команду, проект-менеджер об'єднує людей на основі спільної мети і єдиних зав­дань.

Проект-менеджер повинен усіляко сприяти процесу перетво­рення групи спеціалістів у команду. Насамперед необхідно створи­ти атмосферу сприятливого психологічного клімату з метою якнай­швидшої адаптації учасників.

Проект-менеджер вирішує такі ос­новні організаційні проблеми:

• створення професійно-стимулюючого оточення;

• здійснення грамотного керівництва;

• забезпечення кваліфікованим технічним персоналом;

• забезпечення підтримки з боку керівництва і сприятливого навколишнього середовища.

Лідер проекту повинен створити таке оточення, в якому б чле­ни команди нового проекту відчували професійну задоволеність, упевненість у своєму становищі, мали чітке уявлення про свої обов’язки и міру відповідальності, взаємну довіру й повагу один до одного.

Організаційна структура проектної команди

Нами вже розглядалися питання організаційної структури уп­равління проектами. Конкретизуємо їх стосовно проектної коман­ди. Незважаючи на те що команда є тимчасовим колективом, ство­реним усередині фірми, вона має свою власну організаційну струк­туру, її характер залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту.

У практиці проект-менеджменту використовують два типи структури проектної команди.

Матрична форма структури команди. Вона прий­нятна для малих і середніх проектів, з тривалістю життєвого цик­лу близько двох років (у різних країнах - від 0,5 до 2 років). У нашому випадку матричної форми полягає в тому, що в про­ектну команду підбираються спеціалісти з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. Матрична форма має свої переваги й недоліки.

Переваги:

• гнучкість щодо організації та розвитку команди;

• відсутність дублювання повноважень функціональних відділів,

• присутність у членів команди „впевненості у завтрашньому дні”.

Недоліки:

• відсутність принципу єдиноначальності;

• тимчасовість існування колективу;

• проблеми з розподілом ресурсів у межах фірми;

• складність взаємовідносин усередині фірми.

Проектна форма структури команди. Для того щоб управляти великомасштабними проектами (на­приклад, будівництвом аеропорту, греблі, запуском ракети тощо) усе більше фірм стали використовувати спеціальну проектну фор­му. Для реалізації масштабного проекту всередині фірми створюється так би мовити філія фірми, її зменшена копія. Ця організац­ійна форма також має свої переваги й недоліки.

Переваги:

• принцип єдиноначальності;

• певність становища усередині фірми;

• концентрація зусиль і спрямованість усієї команди на ре­зультат проекту.

Недоліки:

• дублювання функцій усередині фірми;

• відсутність гнучкості в розвитку та реорганізації команди;

• невпевненість членів команди в одержанні роботи після за­вершення проекту.

Ефективність команди можна оцінити за загальновизнаними критеріями, прийнятними для будь-якої організаційної структури. Проте є специфічні риси, властиві тільки проектній команді. На­самперед - націленість усієї команди на кінцевий результат, ініціа­тива і творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність та орієнтованість на кращий варіант рішення, активне й зацікавле­не обговорення виникаючих проблем доповнюють характеристику ефективної команди.

Розділ ІІ. Особливості національного управління проектами

1. Підходи управління проектами в іноземних країнах

Протягом кількох років проводилися експертні опитування учасників курсів з менеджменту і слухачів бізнес-шкіл – спеціалістів США, Росії, Великобританії, Франції та Німеччини, що мали практичний досвід управління. В опитувальному листі вказано було 19 характерних рис проект-менеджерів, які пропонувалося ранжувати за ступенем значущості. За аналізом результатів було виділено шість характеристик, що найчастіше зустрічалися у відповідях:

• здатність до вирішення питань та орієнтація на результат,

• енергія, ініціатива, відповідальність,

• впевненість у собі;

• перспективність, стратегічне мислення;

• комунікабельність;

• уміння вести переговори.

Перші чотири пункти були визнані найголовнішими абсолютно всіма учасниками, а більшістю з них були зазначені всі шість. Респонденти із США акцентували увагу на всіх шести пунктах, менеджери з Росії, Німеччини та Франції – на п’яти, (6-те місце вони віддали „технічній компетентності”, на якому не зважали британські спеціалісти).

Актуальність управління проектами як загального напрямку призвела до того, що професіонали розвинутих країн різних континентів створили свої національні, а потім й міжнародні об’єднання та організації.

На кінець 80-х, розроблялися методи управління конфліктами, проблеми керівництва проекту та команди проекту, організаційні структури проектного менеджменту.

В Європі – Міжнародна Асоціація управління проектами (INTERNET) – у 1995 році її назвали ІРМА (International Project Management Association) – об’єднує 28 країн й більше 10 тис. людей.

В Північній Америці – Інститут управління проектами (РМІ) – більше 30 тис. людей.

В Австралії – Австралійський інститут управління проектами (АІРМ).

В Азії – Японська Асоціація розвитку інжинірингу (ENAA) та інші.

Ці організації з часом установили тісні взаємні контакти для обміну інформацією, ідеями, взаємної участі у проведенні національних й міжнародних форумах з управління проектами, обміну публікацією в спеціальних виданнях. Таким чином, сформувався своєрідний світ проектного менеджменту. Який об’єднав спеціалістів різних континентів та країн, напрямків та сфер діяльності, національностей та культур.

В США була опублікована колективна праця інституту РМІ – „Збір знань з управління проектами”, в якому визначено місце, роль й структура методів і засобів проектного менеджменту та їх вклад в загальне управління.

В 1991р. в Німеччині була опублікована капітальна праця – підручник й практичне керівництво по управлінню проектами, підготовленні національною асоціацією ІНТЕРНЕТ Німеччини, в якому узагальнений й систематизований багаторічний досвід з управління проектами Німеччини.

В теперішній час в США склались глибокі традиції використання систем управління проектами в багатьох областях життєдіяльності. Причому, основну долю серед плануючих проектів складають невеликі за розмірами проекти. Наприклад, дослідження, які провів щотижневик InfoWorld, показав такі середні розміри розкладу проектів: для малих проектів – 81 робіт і 14 видів ресурсів, для середніх – 417 робіт і 47 видів ресурсів, для крупних проектів – 1198 робіт і 165 видів ресурсів. Дані цифри можуть служити відправною крапкою для менеджера, який обдумує корисність переходу на проектну форму управління діяльності власної організації. Як бачимо, застосування системи управління проектами на практиці може бути ефективним і для дуже невеликих проектів.

Західні комп’ютерні журнали регулярно публікують статті, присвячені системам для управління проектами, які включають поради користувачам таких систем і аналіз використання методики мережного планування для розв’язку задач в різноманітних сферах управління.

Так, після публікації в 1997р., праці Іліахи Голдратта „Critical Chain” (метод критичних зв’язків), використання цього методу дозволило виробничим компаніям різко збільшити продуктивність. Наприклад, завод компанії Harris Semiconductor зробив перший проект, в якому примінив МКЗ, на 34 місяця раніше строку. Даний метод сьогодні використовують 450 найкрупніших підприємств світу (Зокрема, AT&T, Boeing, Ericcson, Ford Motor, General Motors, GTE, IBM) та багато середніх та малих промислових, державних і військових організацій.

В загалом, як Ви, мабуть, вже помітили, розвиток проектного менеджменту в останні роки значно росте, і кожний рік в цій області відбуваються дуже великі події.

1. Особливість управлінням проектами в Україні

Українська культура по своїй природі тісно пов’язана з сільським господарством, а воно в нашій країні завжди відносилося до категорії ризикованого. Якщо засіяти поле раніше часу – заморозки можуть все знищити, якщо дуже пізно – врожай не встигне дозріти. Звідси велика залежність від зовнішніх впливів й ситуацій та неготовність у повній мірі брати відповідальність на себе.

Характеристики

Список файлов курсовой работы